Piritor

The joy of walking

2011-12-21T15:38:00.000-08:00

The joy of walking

PACKHORSES first crossed the Old Bridge in Ilkley in 1675, probably bringing wool to market from the sheep farms that still dot the Yorkshire Dales. The modern traveller will approach the bridge across the river Wharfe with a different purpose. A sign at its foot heralds the start of the Dales Way, a 76-mile (122-kilometre) trek through some of the prettiest parts of England.

The intrepid hiker who makes the full trip will walk on every kind of surface: main roads, narrow rocky paths that are slippery when wet (as this correspondent can painfully attest), alleys overgrown with weeds, and fields where mud has merged with sheep and cow dung to form a brown ooze the colour of oxtail soup. He will pass through tiny villages with quintessential Yorkshire names like Hubberholme and Yockenthwaite and cross (via an overhead walkway) the six lanes of the M6 motorway that threads from Birmingham to Carlisle. And he will observe the English at play in all kinds of weather—teenage boys enjoying a refreshing swim, trout fishermen standing thigh-high in the current, elderly couples accompanied by their dogs and even one man taking his falcon for a walk.
The joys of walking have long inspired poets and writers. Some have spoken of the sense of freedom that comes from leaving the city behind; the delicious choices offered by forked paths that lead through deep woods or over hilltops. In the “Song of the Open Road”, Walt Whitman wrote:

Afoot and lighthearted I take to the open road,
Healthy, free, the world before me,
The long brown path before me leading wherever I choose.

Walking seems to set the mind free for contemplation. The philosopher Friedrich Nietzsche said that “All truly great thoughts are conceived by walking.” The Welsh writer Lloyd Jones, who was inspired to produce his first novel by a 1,000-mile trek round his homeland, said that “The moving landscape provides an absorbing diversion which frees the mind and gives us a fresh viewpoint, and we’re most at ease with the world when we walk because everything is happening at a manageable pace.”

Some politicians like the ability to ponder the great issues of state as they plod. William Gladstone, a Victorian prime minister and moralist, was an enthusiastic daily walker, opening a route up Mount Snowdon at the age of 83. While mired in the euro zone’s financial woes this year, Angela Merkel, the German chancellor, chose to spend her summer holiday walking in the south Tyrol (although the trip didn’t inspire any immediate solutions to the problem).

In Europe, now that national borders have withered away, the open road is longer. Paths criss-cross the continent from the Black Sea to the Atlantic. Lis Nielsen of the European Ramblers’ Association recounts how she met a young Slovenian while walking in her native Denmark. He had grown up in a village marked by a sign for the E6 hiking trail that runs from Finland to the Aegean. He dreamed of following the route to Denmark and saved up all his annual holiday entitlement so he could do so.

America has a huge number of hiking routes, nearly all on public land. The Appalachian Trail, which follows the eponymous mountains from Georgia to Maine, is almost 2,200 miles long (some hikers claim that there is little to see but trees). Yosemite national park in California includes over 800 miles of trails.

Some 56m Americans went hiking in 2010, according to a survey by the Outdoor Industry Foundation. The number of people who went backpacking overnight rose by 18% between 2006 and 2010. It is a cheap activity, well-suited to an era of economic malaise. A survey of hikers in America’s Washington state found that, on average, they each spent just $409 a year on their hobby.

Broadly speaking, the countries that offer the most liberal rights to walkers are those with the most free space. In Norway and Sweden, where the national character is steeped in stoicism and fresh air, there is a general assumption in favour of access. But the pattern does not always hold. In the thinly populated American West, hikers sometimes find it necessary to cross private land in order to link between national and state parks. They can do so only if landowners are friendly: the idea of a “right to roam”—enacted in Britain in 2000—would strike most Americans as very strange.

Recreational walking is by far the most popular leisure activity in Britain: 16% of Britons do it each week, according to the government, compared with 11% who go to the gym. Perhaps this derives from the old connection between rural pursuits and breeding: Victorian businessmen who made good hastened to buy a country estate. Perhaps the claustrophobia caused by living in the most densely populated large country in Europe drives Britons to seek out open spaces at the weekends. Or perhaps it is down to the British love of dogs, who trot behind many an occasional walker.

But while Britons have itchy feet, they are also very attached to the notion that their homes are their castles. So there is a struggle—albeit a generally well-mannered one—between walkers’ rights and property rights.

Walking since time immemorial

The 4,000 or so people who annually complete the Dales Way are tackling just one of the 720 long-distance trails that traverse the British Isles. The longest, the South West Coast path, is 630 miles long, taking in the coast of Devon and Cornwall; it is also one of the easiest to navigate as long as travellers follow a simple rule (start in Minehead and keep the sea on your right). New long-distance paths are added every year, largely by linking existing paths together; there were just 150 national trails back in 1980. The total British network covers close to 150,000 miles; a lot for a small group of islands.

These treks are part of a grand British tradition; the right to walk over private land. This right is not unlimited. The route has to have been established by custom. Some of the paths were built by the Romans; others date back to “time immemorial”, a date established by legal convention to be the reign of Richard the Lionheart (1189-1199).

Paths were originally designed for practical, rather than leisure, use. In Scotland broad paths were built after the Jacobite rebellions of the 18th century, as a way of allowing English soldiers to move quickly round the rugged landscape. Medieval peasants needed to cross feudal estates to get to market. Some paths disappeared when common land was enclosed in the 18th century but walkers fought back: in 1826, the Manchester Association for the Preservation of Ancient Footpaths was formed with the aim of taking a local landowner to court.

A legal principle dubbed “once a highway, always a highway” means that a right of way, once established, is hard to abolish. That is why English hikers can find themselves wandering through a cornfield, or facing the suspicious gaze of a sheep; activities that in America might attract the attention of an angry landowner with a shotgun. The Dales Way takes the hiker past the kitchen windows of several farms and down private driveways; on this correspondent’s trek, an enterprising schoolboy had set up a stall, complete with honesty box, to sell drinks to parched walkers.

A rough code binds both parties. Landowners are not supposed to block footpaths, or leave hikers at the mercy of an angry bull; walkers are supposed to shut gates, leave no litter and keep their dogs under control. The designated highway authority (usually the local council) is responsible for maintaining the route and, as a result, owns the physical ground of the path, “to the depth of two spades” according to legal custom.

These hiking rights were established through classic English compromise. In 1932, 400-500 ramblers walked across a stretch of grouse moor in Derbyshire in the face of robust opposition. Gamekeepers sought to repel the invasion, lest the hikers scare away the birds that their employers sought to shoot. Some of the trespassers were sent to jail. In those days, hiking was a cheap way for factory workers to escape from their satanic mills at weekends, so the pastime was imbued with proletarian virtue. Ministers in the post-war Labour government of 1945-51 held an annual ramble in the Pennines. That government duly passed the National Parks and Access to Countryside Act, enacting walkers’ rights and creating much-loved parks in, for instance, the Lake District and Snowdonia. Another Labour government passed the Countryside and Rights of Way Act in 2000 that gave walkers Nordic-style rights to roam across open land like moors and mountains.

Hiking was a cheap way for factory hands to escape from satanic mills at weekendsSuch acts have a difficult balance to strike. Even those who guard the right to roam most jealously would object if passers-by wandered through their back gardens. Some celebrities, such as Madonna, have argued that walkers represent a threat to their personal security and demanded restrictions on access rights. One landowner, Nicholas van Hoogstraten, blocked a path through his land with barbed wire and even a padlocked gate. The Ramblers’ Association took him to court and won.

But such cases are rare. The most alarming hazard this correspondent came across was a sign implying the presence of a bull in the next field; fortunately, it turned out to be a pictorial, rather than actual, deterrent.

To the annoyance of landowners, ramblers tend to resist permanent alterations to ancient paths, even when a diversion would make the walk no less pleasant; but landowners are often able to get courts to agree to temporary diversions past their land (as the model Claudia Schiffer did when she married in the Suffolk village of Shimpling in 2002). The Ramblers’ Association, which fights doggedly for walkers’ rights, says it is notified of such diversions, the vast majority of which are unopposed, 70-80 times a week.

In America, the hiker’s biggest problem is generally isolation. It can be a week between towns on the Appalachian Trail, so travellers need a week’s worth of food as well as extra water. On long stretches of the trail, the accommodation is a wooden hut with one side exposed to the elements.

The British hiker, by contrast, is rarely far from a bed-and-breakfast where sweaty clothes can be shed, showers taken, and a full English breakfast provided, complete with such nutritionally dubious items as fatty bacon and fried bread. At the communal dining table, doughty old women rub shoulders with rugby-playing students. While the landlady slaves away in the kitchen, the landlord may well give the guests the benefits of his views on the finer points of politics and economics. But even if his company is uncongenial, the boarding house will soon be left far behind. On the Dales Way, only the sheep can hear you scream.

Valores

2011-11-14T16:23:00.000-08:00

Integridad
• Busco y digo la verdad
• Actúo con claridad y transparencia
• Trato con otros en forma abierta e incluyente
• Cumplo mis compromisos
• Cumplo con las leyes

Respeto
• Reconozco el valor de cada persona
• Valoro la iniciativa
• Escucho
• Informo
• Dialogo para llegar a acuerdos
• Confío en las personas
• Mi trato es amigable y sin barreras de jerarquía

Productividad
• Busco las oportunidades
• Me esfuerzo por ser el primero, el mejor y el ganador
• Lucho por la innovación y promuevo la mejora contínua
• Me gustan los retos
• Tomo riesgos medidos
• Soy austero y reduzco el uso del tiempo, materiales, energías y agua
• Actúo con velocidad
• Pongo coraje en lo que hago
• Doy mi mejor esfuerzo
• Pongo mi mente y todos mis sentidos en cada tarea
• Evito los accidentes

The evolution of generosity

2011-08-03T16:59:00.000-07:00

THE extraordinary success of Homo sapiens is a result of four things: intelligence, language, an ability to manipulate objects dexterously in order to make tools, and co-operation. Over the decades the anthropological spotlight has shifted from one to another of these as the prime mover of the package, and thus the fundament of the human condition. At the moment co-operation is the most fashionable subject of investigation. In particular, why are humans so willing to collaborate with unrelated strangers, even to the point of risking being cheated by people whose characters they cannot possibly know?
Evidence from economic games played in the laboratory for real money suggests humans are both trusting of those they have no reason to expect they will ever see again, and surprisingly unwilling to cheat them—and that these phenomena are deeply ingrained in the species’s psychology. Existing theories of the evolution of trust depend either on the participants being relatives (and thus sharing genes) or on their relationship being long-term, with each keeping count to make sure the overall benefits of collaboration exceed the costs. Neither applies in the case of passing strangers, and that has led to speculation that something extraordinary, such as a need for extreme collaboration prompted by the emergence of warfare that uses weapons, has happened in recent human evolution to promote the emergence of an instinct for unconditional generosity.
Leda Cosmides and John Tooby, two doyens of the field, who work at the University of California, Santa Barbara, do not agree. They see no need for extraordinary mechanisms and the latest study to come from their group (the actual work was done by Andrew Delton and Max Krasnow, who have just published the results in the Proceedings of the National Academy of Sciences) suggests they are right. It also shows the value of applying common sense to psychological analyses—but then of backing that common sense with some solid mathematical modelling.
Be seeing you
Studying human evolution directly is obviously impossible. The generation times are far too long. But it is possible to isolate features of interest and examine how they evolve in computer simulations. To this end Dr Delton and Dr Krasnow designed software agents that were able to meet up and interact in a computer’s processor.
The agents’ interactions mimicked those of economic games in the real world, though the currency was arbitrary “fitness units” rather than dollars. This meant that agents which successfully collaborated built up fitness over the period of their collaboration. Those that cheated on the first encounter got a one-off allocation of fitness, but would never be trusted in the future. Each agent had an inbuilt and heritable level of trustworthiness (ie, the likelihood that it would cheat at the first opportunity) and, in each encounter it had, it was assigned a level of likelihood (detectable by the other agent) that it would be back for further interactions.
After a certain amount of time the agents reproduced in proportion to their accumulated fitness; the old generation died, and the young took over. The process was then repeated for 10,000 generations (equivalent to about 200,000 years of human history, or the entire period for which Homo sapiens has existed), to see what level of collaboration would emerge.
The upshot was that, as the researchers predicted, generosity pays—or, rather, the cost of early selfishness is greater than the cost of trust. This is because the likelihood that an encounter will be one-off, and thus worth cheating on, is just that: a likelihood, rather than a certainty. This fact was reflected in the way the likelihood values were created in the model. They were drawn from a probability distribution, so the actual future encounter rate was only indicated, not precisely determined by them.
For most plausible sets of costs, benefits and chances of future encounters the simulation found that it pays to be trusting, even though you will sometimes be cheated. Which, if you think about it, makes perfect sense. Previous attempts to study the evolution of trust using games have been arranged to make it clear to the participants whether their encounter was a one-off, and drawn their conclusions accordingly. That, though, is hardly realistic. In the real world, although you might guess, based on the circumstances, whether or not you will meet someone again, you cannot know for sure. Moreover, in the ancient world of hunter-gatherers, limited movement meant a second encounter would be much more likely than it is in the populous, modern urban world.
No need, then, for special mechanisms to explain generosity. An open hand to the stranger makes evolutionary as well as moral sense. Except, of course, that those two senses are probably, biologically speaking, the same thing. But that would be the subject of a different article.

La moral de la verdad, el respeto y la productividad

2010-09-01T06:44:00.000-07:00

El humano se diferencia de los animales por su capacidad de memoria y la potencia de su razonamiento. Esto significa que puede ordenar las múltiples observaciones que recibe de sus 5 sentidos y hacer complejas relaciones entre la información que ha acumulado y así elaborar conceptos y conclusiones útiles para su vida.

De forma similar, los animales también reciben información a través de sus 5 sentidos y la procesan para su supervivencia, pero su capacidad de memoria y de procesamiento es mucho menor.

El humano con su alta capacidad de memoria y de procesamiento de información logra fabricar complicadas herramientas y procesos que le ayudan a multiplicar su producción para así reducir su trabajo físico, ampliar la disponibilidad de alimentos, contar con tiempo libre y así elevar su nivel de vida. Por ejemplo cuando construye y utiliza maquinarias que producen a toda velocidad y transportan a diversos destinos miles de kilogramos de alimentos listos para el consumo, sin que los operadores de la fábrica, ni el chofer del vehículo tenga que hacer mayor esfuerzo físico durante su limitado horario de trabajo.

Un hombre de este siglo dedicado a trabajar la tierra únicamente con sus manos, tendría la misma producción y el mismo nivel de vida de sus antepasados que vivieron hace miles de años. Un hombre sin herramientas haciendo únicamente trabajo físico para lograr su supervivencia se diferencia poco de un animal.

Entonces resulta que una de las virtudes principales del humano, por sobre los otros seres vivos, es su enorme capacidad de memoria y de razonamiento, en resumen su capacidad intelectual que está basada en su poderoso cerebro.

Todo el proceso de creación de herramientas y de su uso para lograr una alta producción de bienes y servicios, requiere que la información que recibe el hombre con sus 5 sentidos sea correcta, lo que significa que corresponda fielmente a la realidad, de forma que a partir de ella, la mente consiga elaborar conclusiones que tengan valor. Cualquier distorsión, inexactitud ó error en el contenido de la información tendrá un impacto negativo en el resultado del razonamiento. Si la información recibida no corresponde a la realidad, entonces las conclusiones del razonamiento humano no serán útiles para la producción, es más pueden llegar a tener un impacto negativo ó hasta destructivo para la supervivencia.

Es por esto que la verdad es el valor principal para los humanos. El grado en que las personas buscan y dicen la verdad es lo que diferencia a una persona respecto de la otra. La persona moral es la que siempre busca y dice la verdad, porque hace una contribución efectiva a su comunidad, al aportar información valiosa que mejora los procesos de razonamiento, lo que finalmente se traduce en un aumento de la producción.

La persona que miente introduce información falsa en los procesos de razonamiento de las personas, haciendo más difícil el análisis de la realidad, y promoviendo conclusiones equivocadas que limitan ó reducen la producción.

Las religiones han creado complicadas nuevas morales siguiendo los intereses de sus líderes. Estas contienen mandamientos diversos para condicionar e influir en el comportamiento de sus seguidores. Todas estas morales también tienen a la verdad como uno de sus valores principales, pero también contienen muchos elementos falsos que se derivan principalmente de la invención del dios en el que depositan su fe, el que no cumple con el requisito principal de ser parte de la realidad comprobada.

No es suficiente buscar y decir la verdad para conformar un sistema de vida que permita el bienestar colectivo. Se requieren 2 valores adicionales: El respeto a las personas y el enfoque en la productividad.

Toda persona merece siempre nuestra confianza y protección. Cualquier persona, aún cuando sus puntos de vista difieran sustancialmente de los nuestros, merece nuestro respeto. Todos nosotros, como individuos y como colectividad, debemos proteger los derechos de cada persona. El comportamiento de cada persona está condicionado por sus experiencias en la vida, por lo que el cambio de su comportamiento debe lograrse con la educación. Únicamente se pueden limitar sus derechos cuando sus actos resulten contrarios con reglas previamente aceptadas por toda la comunidad.

La productividad es un valor fundamental para la comunidad. Significa que dedicamos nuestros esfuerzos a la producción para la comunidad. Para ello creamos ideas, conceptos, herramientas, procesos, establecemos retos y usamos sistemas justos de recompensa basados en las contribuciones individuales y de grupo, nos capacitamos y buscamos el desarrollo de cada persona y de la colectividad. La productividad significa también innovar, ser creativos, dar nuestro mejor esfuerzo, buscar oportunidades, asumir responsabilidades y retos con pasión y coraje, impulsar la calidad, cuidar el medio ambiente, reducir el uso de materiales, de la energía, del agua y del tiempo, evitar accidentes con lesiones ó daños materiales, etc.

Las comunidades que han adoptado como principales valores a la verdad, el respeto y la productividad han logrado los mejores indicadores de calidad de vida, justicia, paz, desarrollo individual y colectivo.

Ayn Rand; Capitalismo, el ideal desconocido

2009-10-18T08:54:00.000-07:00

Es del trabajo y la integridad incólume de tales mentes, las de los innovadores intransigentes, de donde ha salido todo el conocimiento y los logros de toda la humanidad.
En una sociedad capitalista, todas las relaciones humanas son voluntarias.
El derecho a estar de acuerdo con otros no constituye un problema en ninguna sociedad; es el derecho a disentir el que resulta crucial. Es la institución de la propiedad privada la que protege e implementa el derecho a disentir y así mantiene el camino abierto al atributo más valioso del hombre: la utilización de su mente creativa.
Cuando el “bienestar general” de una sociedad es considerado como algo separado y superior al bienestar individual de sus miembros, significa que el bienestar de algunos hombres tiene prioridad sobre el bienestar de otros…En tales casos, se asume tácitamente que el “bienestar general” significa el “bienestar de la mayoría” en contra de la minoría o del individuo. Pero el “bienestar de la mayoría”, también, es sólo una pretensión y una falsa ilusión: dado que, de hecho, la violación de los derechos de un individuo significa la anulación de todos los derechos, la entrega a la mayoría indefensa al poder de cualquier pandilla que se proclame a sí misma como la “voz de la sociedad” y proceda a dominar por medio de la fuerza física, hasta que la destrona otra pandilla que utiliza los mismos medios.
El libre mercado representa la aplicación social de la teoría objetiva del valor. Dado que los valores deben ser descubiertos por la mente del hombre, los hombres deben ser libres para descubrirlos, para pensar, estudiar, traducir su conocimiento en una forma física, ofrecer sus productos al comercio, juzgarlos y escoger ya sean bienes materiales o ideas, un pan o un tratado filosófico.
Ahora fíjese, que un mercado libre no nivela a los hombres por algún común denominador, que los criterios intelectuales de la mayoría no dirigen al libre mercado ni a una sociedad libre y que los hombres excepcionales, los innovadores, los gigantes intelectuales, no son inmovilizados por la mayoría. De hecho, son los miembros de esta minoría excepcional quienes elevan toda una sociedad libre al nivel de sus logros, al elevarse ellos más y más.
Los parásitos mentales, los imitadores que tratan de amoldarse a lo que consideran que es el gusto público, son constantemente superados por los innovadores cuyos productos elevan cada vez más el conocimiento y el gusto público. Es en este sentido que opera el mercado libre, no por obra de los consumidores, sino por las acciones de los productores.
…el mercado libre es regido por quienes pueden ver y planificar el largo plazo y mientras mejor funcione su mente, más largo será su alcance.
En el mercado libre el valor económico del trabajo de un hombre lo determina un principio único: la aceptación voluntaria de aquellos que están dispuestos a negociar su trabajo o sus productos. Este es el significado de la ley de la oferta y la demanda; representa el rechazo total de dos doctrinas viciosas: el altruismo y la premisa tribal. Implica reconocer que el hombre no es propiedad de alguien ni sirviente de la tribu…
Cuando vives en una sociedad racional, donde los hombres son libres para comerciar, recibes un beneficio incalculable: el valor material de tu trabajo es determinado no solo por tu esfuerzo, sino por el esfuerzo de las mejores mentes productivas que existen en el mundo que te rodea…
El hombre que sólo realiza una labor física, consume el valor material equivalente a su propia contribución al proceso productivo y no deja un ulterior valor remanente, ni para él ni para los demás. Pero el hombre que genera una idea en cualquier campo de la actividad racional, el que descubre nuevos conocimientos, es un asistencial constante de la humanidad…
El hombre que está en la base de la pirámide de la producción, quien abandonado a su suerte moriría de hambre por su total ineptitud, no contribuye con aquellos que están en la cima, pero el primero recibe el beneficio derivado de todas sus mentes.
El progreso magnífico logrado por el capitalismo en un intervalo breve de tiempo, la mejora espectacular en las condiciones de la existencia del hombre en la tierra, es un récord histórico.
El progreso puede surgir sólo del excedente individual, es decir, del trabajo, la energía, la superabundancia creativa de esos hombres cuya habilidad produce más de lo que su consumo personal demanda, aquellos que son intelectual y financieramente capaces de buscar lo nuevo, de mejorar lo conocido, para así avanzar.
La abundancia de los Estados Unidos no fue creada mediante sacrificios públicos dedicados al “bienestar general,” sino por el genio productivo de hombres libres que persiguieron sus intereses personales y la construcción de sus fortunas privadas. Dieron a las personas mejores empleos, sueldos más altos y bienes más baratos con cada máquina nueva que inventaron, con cada descubrimiento científico o avance tecnológico y así el país entero avanzaba y todos se beneficiaban, sin sufrimientos, con cada paso del camino.
Mientras el altruismo busca despojar la inteligencia de sus recompensas, afirmando que el deber moral del competente es servir al inútil y sacrificarse por la necesidad de cualquiera, la premisa tribal va un paso más allá: niega la existencia de la inteligencia y de su rol en la producción de riqueza.
El estatismo es un sistema de violencia institucionalizada y de perpetua guerra civil. No deja a los hombres otra opción que pelear para capturar el poder político, para robar o ser robados, matar o ser matados.
El grado de estatismo en el sistema político de un país, es el grado por el cual se divide al país en pandillas rivales y pone a los hombres uno contra otros. Cuando se invalidan los derechos individuales, no hay forma de decidir quién tiene derecho a qué; no hay forma de determinar la justicia de los reclamos, los deseos, o los intereses de alguien. El criterio, por consiguiente, se revierte al proceso tribal de que los deseos de uno están limitados sólo por la magnitud de poder de la pandilla propia. Para sobrevivir bajo este sistema, los hombres no tienen otra opción más que temer, odiar, y destruir al otro; es un sistema de conspiración clandestina, de conspiraciones secretas, de tratos, favores, traiciones y golpes de estado repentinos, sangrientos.
El estatismo, de hecho y en principio, no es más que la ley de la pandilla. Una dictadura es una pandilla dedicada a saquear el esfuerzo de los ciudadanos productivos de su propio país. Cuando un gobernante estatista agota la economía de su país, ataca a sus vecinos.
El capitalismo es una sociedad de comerciantes.
…el mundo aceptó al imperio británico porque abrió los canales del mundo a la energía del comercio en general…mientras Inglaterra controló los mares cualquier hombre de cualquier nación podía ir a cualquier parte, llevándose sus artículos y su dinero, con seguridad.
La riqueza, en un libre mercado, se logra mediante un voto libre, general y “democrático”, por las ventas y compras de cada individuo…
Ley Sherman 1890: …si cobra precios que algunos burócratas sentencian como demasiado altos, puede ser enjuiciado por monopolio, o mejor dicho, por un “exitoso intento de monopolizar”; si cobra precios más bajos que sus competidores, puede ser enjuiciado por “competencia desleal” o por ”impedimento al comercio”; y si cobra los mismos precios que sus competidores, puede ser enjuiciado por “confabulación” o “conspiración”.
El único factor real necesario para la existencia de la libre competencia es: el funcionamiento sin estorbos, sin obstrucciones del mecanismo del mercado libre. La única acción que un gobierno puede tomar para proteger la libre competencia es: laissez-faire, que, en traducción libre, significa: no meter sus manos. No hay forma de legislar la competencia.
El estándar de vida de un país, incluyendo los sueldos de sus trabajadores, depende de la productividad de la mano de obra; la alta productividad depende de las máquinas, las invensiones y la inversión de capital; las cuales dependen del ingenio creativo de los individuos…
El valor productivo del trabajo físico como tal, es bajo. Si el trabajador de ahora produce más que el trabajador de hace 50 años, no es porque el actual ponga más trabajo físico; todo lo contrario: el esfuerzo físico requerido de él es mucho menor. El valor productivo de su esfuerzo ha sido multiplicado muchas veces por las herramientas y las máquinas con las cuales trabaja; ellas son cruciales para determinar el valor económico de sus servicios.
El desempleo es el resultado inevitable de forzar la existencia de salarios por encima de su nivel de libre mercado.
De modo que en tanto un gobierno mantenga el poder del control económico, necesariamente creará una “elite especial”, una “aristocracia influyente”, atraerá al tipo de político corrupto que dentro de la legislatura trabajará para el beneficio del empresario deshonesto, penalizará y eventualmente destruirá a los honestos y los capaces.
…la solución es…la separación del Estado y la Economía, en la misma forma y por las mismas razones por las que tenemos la separación de la Iglesia y el Estado.
Pero es precisamente la “codicia” del empresario o, más apropiadamente, su búsqueda de ganancias, una protección incomparable para el consumidor.
Se requieren años de desempeño consistentemente excelente para adquirir una reputación y cimentarla como un activo financiero. Después de eso, se necesita un esfuerzo todavía mayor para mantenerla: una empresa no puede permitirse arriesgar sus años de inversión dejando caer sus estándares de calidad.
Es una defensa inherente a un sistema de libre empresa y la única protección verdadera de los consumidores contra la deshonestidad comercial. El control gubernamental no es un medio alternativo de protección al consumidor.
La regulación, que se basa en la fuerza y el miedo, socava la base moral de las negociaciones comerciales. Un agente de bolsa oportunista puede rápidamente cumplir con los requisitos de la S.E.C., ganar inferencia de respetailidad y proceder a esquilmar al público.
…si se quiere hacer que recurso “limitado” esté disponible a la totalidad de las personas, hay que hacerlo de propiedad privada y echarlo en un mercado libre, abierto.
Se necesita legalidad, no controles.
Muchos empresarios, convencidos de la necesidad de una economía mixta, están resentidos por la verdadera naturaleza del capitalismo; creen que es más seguro sostener una posición, no por derecho, sino por favor; temen la competencia de un mercado libre y consideran que la amistad de un burócrata es mucho más fácil de ganar. Presionar, no merecer, es su forma de “seguro social”. Creen que siempre tendrán éxito cortejando, ejerciendo presión, o sobornando a un burócrata, que es “una buena persona” con quien “se pueden llevar bien” y que los protegerá de ese forastero sin compasión: un competidor más competente.
Sobre la base de la industria legal radiodifusora:…requirió muchos siglos, antes del hombre primitivo, para que las tribus nómadas de salvajes alcanzaran el concepto de propiedad privada, específicamente la propiedad de la tierra, que marcó el inicio de la civilización. Es una trágica ironía que en presencia de un dominio nuevo abierto por un logro gigantesco de la ciencia, nuestros líderes políticos e intelectuales volvieran a la mentalidad de los nómadas primitivos e, incapaces de imaginar los derechos de propiedad, declararán el nuevo dominio como un coto de caza tribal.
Muchas personas creen que el altruismo significa bondad, benevolencia, o respeto por los derechos de los otros. Pero significa exactamente lo opuesto: enseña el sacrificio personal, así como también el sacrificio de los otros ante cualquier “necesidad pública” no especificada; considera al hombre como un animal de sacrificio.
…el altruismo no es una doctrina de amor, sino de odio al hombre.
Francia, en el siglo XVII, era una monarquía absoluta. Su sistema ha sido descrito como un “absolutismo limitado por el caos”.
El grado de prosperidad, logro y progreso humano es corolario y función directa del grado de libertad política. Como atestiguan: la Grecia antigua, el Renacimiento, el siglo XIX.
Ahora considere el destino de Inglaterra, “el experimento pacífico con el socialismo”, el ejemplo de un país que se suicidó por medio del voto: no hubo violencia, ni derramamiento de sangre, ni terror, solamente el proceso asfixiante de los controles gubernamentales.
La manifestación de una conciencia que se desintegra es la incapacidad de pensar y actuar en términos de principios.
1. En cualquier conflicto entre dos hombres (o dos grupos) que mantienen los mismos principios básicos, el más coherente es el que gana.
2. En cualquier colaboración entre dos hombres (o dos grupos) que sostienen principios básicos diferentes, el peor o más irracional es el que gana.
3. Cuando los principios básicos están clara y abiertamente definidos, se opera con ventaja del lado racional; cuando no están claramente definidos, sino que están escondidos o evadidos, se opera con ventaja del lado irracional.
Ahora considere la colaboración de los países semi-libres con las dictaduras comunistas, en las Naciones Unidas.
La fuerza motriz detrás del desangrado suicida del país más grande del mundo no es ya un fervor altruista o una cruzada colectivista, sino las manipulaciones de abogaditos y relacionistas públicos que tiran de las cuerdas mentales de autómatas sin vida. Estos, los lobistas a sueldo de intereses del exterior, los hombres que no podrían esperar obtener, en otras circusntancias, el dinero que hoy obtienen, son los beneficiarios reales y únicos del sacrificio global, como todos los de su clase siempre han estado cerca de cada movimiento altruista en la historia.
El socialismo es una regresión al barbarismo primitivo.
No es tu riqueza lo que buscan. Es una conspiración contra la mente, lo que significa: contra la vida y el hombre. Es una conspiración sin líder ni dirección y los rufianes del momento que se aprovechan de la agonía de una nación o de otra son basura oportunista que nada en el torrente del dique roto de las cloacas de los siglos, de las reservas de odio hacia la razón, la lógica, la habilidad, los logros, la felicidad, almacenadas por cada infeliz antihumano que alguna vez haya prdicado la superioridad del corazón sobre la mente.
Libertad…significa ser libre del poder coactivo del estado y nada más.
El conflicto mundial actual es el conflicto del individuo contra el estado…
Socialismo: una teoría o sistema de organización social que aboga por ceder la propiedad y el control de los medios de producción, el capital, la tierra, etc, a la comunidad como un todo.
Fascismo: un sistema gubernamental con poder fuertemente centralizado, que no permite la oposición o la crítica y que controla todos los asuntos de la nación (industrial, comercial, etc).
Estatismo: el principio o la política de concentrar extensivos controles económicos, políticos y demás en el Estado al precio de la libertad individual.
Si algún demagogo nos propusiera, com0o un credo orientador, la siguiente tesis: las estadísticas deberían sustituir a la verdad, el recuento de votos a los principios, las cifras a los derechos y las encuestas públicas a la moral, que la conveniencia pragmática del momento debería ser el criterio para los intereses de un país y que el número de adherentes debería ser el criterio de verdad o falsedad de una idea, que cualquier deseo de cualquier naturaleza sobre cualquier cosa debería ser aceptado como un derecho válido, siempre que lo sostenga un número suficiente de personas, que una mayoría le puede hacer a una minoría lo que le plazca, en resumen, el gobierno de la banda y de la turba si un demagogo lo ofreciera, no llegaría demasiado lejos. Pero todo esto está contenido en y se camufla con, la noción del “gobierno por consenso”.
Mientras, políticamente, una economía mixta conserva la apariencia de una sociedad organizada con una semblanza de seguridad ciudadana, económicamente es el equivalente del caos que rigió en China por siglos: un caos de pandillas de ladrones saqueando (y drenando) los elementos productivos del país.
…una guerra en la cual el premio es el privilegio de usar la fuerza legal contra víctimas legalmente desarmadas.
No puede haber asociación entre burócratas armados y particulares indefensos que no tienen otra opción que obedecer. Pero hay hombres…que temen a la competencia de un mercado libre y que darían la bienvenida a un “socio” armado para extorsionar obteniendo ventajas especiales sobre sus competidores más competentes.
…el peor tipo de depredador rico, el rico que llegó por la fuerza, el rico por los privilegios políticos, el tipo que no tiene alternativas dentro del capitalismo, pero que está siempre allí para sacar partido de cada “noble experimento” colectivista.
…una de las peores variantes del estatismo: el socialismo corporativo…la trinchera árida de la protección de la mediocridad frente a los competidores más capaces, el encarcelamiento de los que poseen una habilidad superior a la media mezquina de sus profesiones.
El padre y creador del estado de bienestar, el hombre que puso en práctica la noción de comprar la lealtad de algunos grupos con dinero extorsionado de otros, fue Bismarck, el predecesor político de Hitler.
Déjeme recordarle extractos del programa político Nazi:
• Proveer a los ciudadanos con una oportunidad adecuada de empleo
• Poner fin al poder de intereses financieros
• Participar de los beneficios de las grandes empresas
• Cobertura amplia para los ancianos
• Maxima consideración por la pequeña empresa en las compras de la administración nacional, estatal y municipal
• Educación a expensas del gobierno
• Mejora de la salud pública, protegiendo a la madre y al niño, prohibiendo el trabajo de menores, apoyo a la educación física
• Bien común antes del bien del individuo
Las guerras son el segundo mal superior que las sociedades humanas pueden perpetrar (El primero es la dictadura, la esclavitud de sus ciudadanos, que es la causa de las guerras)
De todas las violaciones estatistas de los derechos individuales en una economía mixta, el reclutamiento para el servicio militar es la peor.
La gente joven busca una visión compresiva de la vida, es decir, una filosofía, en la que buscan significados, propósitos, ideales y la mayor parte de ellos acepta lo que obtiene. Estando en su adolescencia e inicios de los veinte la mayoría de personas busca respuestas filosóficas y fija sus premisas, para bien o para mal, para el resto de sus vidas. Algunas alcanzan esa etapa; algunos renuncian a la búsqueda; pero la mayoría es accesible a la voz de la filosofía por unos pocos años.
Los derechos de nadie pueden ser obtenidos por la violación de los derechos de otros. La ocupación por la fuerza de la propiedad de otro hombre o la obstrucción de una via pública es una violación tan patente de los derechos que un intento por justificarla se convierte en una abrogación de la moral. Una sociedad que tolera la intimidación como una forma de aquietar las disputas, la intimidación física de de algunos hombres o grupos sobre otros, pierde su derecho moral a existir como sistema social y su colapso no tarde en suceder.
El socialismo corporativo es una mentalidad salvaje ligada a lo concreto y a la rutina, elevada al rango de una teoría social. …otorga un monopolio, sobre un bosque o sobre un charco…a causa del hecho de que él estaba allí.
Si hay alguna forma de confesar la propia mediocridad, es por medio de la disposición a colocar el trabajo de uno bajo el poder absoluto de un grupo, particularmente de un grupo de profesionales colegas. De cualquier forma de tiranía, esta es la peor; está dirigida contra un único atributo humano: la mente y en contra de un único enemigo: el innovador.
…el reclamo colectivista estándar de que los trabajadores deberían poseer las fábricas creadas por los hombres cuyos logros ellos no pueden captar ni igualar.
El hombre tiene el libre albedrío de pensar o no; si no lo hace, se quedará con lo que tiene.
La realidad completa, verdadera de los estados socialistas-comunistas-fascistas ha demostrado la irracionalidad bruta de los sistemas colectivistas y la inhumanidad del altruismo como código moral.
Al liberar al hombre de la autoridad y regulación medieval, al romper las cadenas de la tiranía clerical, económica y social, al destruir la “estabilidad” del orden feudal, el capitalismo y el individualismo empujan sobre el hombre una libertad sin precedentes que fue “destinada a crear un sentimiento profundo de inseguridad, impotencia, duda, soledad y ansiedad”.
Pula a un colectivista y usualmente encontrará a un medievalista.
Cuando un hombre cesa en su responsabilidad de pensar, queda a merced de sus reacciones involuntarias, subconscientes y estas estarán a merced de fuerzas exteriores que actúan sobre él, a merced de cualquier persona y cualquier cosa que ande por allí.
Si un hombre abraza valores contradictorios, estos necesariamente violentan su sentido de identidad personal. Así, para librarse de un problema creado por una falla de pensamiento, suspende el pensamiento. Así, desplaza su sentido del ser hacia abajo, por así decirlo, desde su razón, que es el elemento activo, motivador del hombre, a sus emociones, que son el elemento pasivo, reactivo.
La iglesia católica nunca ha desistido de la esperanza por restablecer la unión medieval de la Iglesia y el Estado, con un Estado global y una teocracia global como objetivo final.
Los Estados Unidos, con su Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano de 1776, fueron la primera sociedad moral en la historia. Solo existe un derecho fundamental: el derecho de un hombre a su propia vida.
Dado que un hombre debe sostener su vida por su propio esfuerzo, el hombre que no tiene derecho al producto de su esfuerzo no posee los medios para sustentar su vida.
No es una garantía de que un hombre obtendrá una propiedad sino únicamente una garantía de que será suya si la gana. Es el derecho a ganar, conservar, usar y disponer de los valores materiales.
Si un hombre ha de vivir en la tierra como hombre, está en su derecho de usar su mente; está en su derecho de actuar según su propio y libre albedrío; está en su derecho de trabajar por sus valores y retener el producto de su trabajo.
Existen dos violadores potenciales de los derechos del hombre: los criminales y el gobierno. El gobierno se instituyó para proteger a los hombres de los criminales y la Constitución (Estados Unidos) se escribió para proteger a los hombres del gobierno. La Declaración de Derechos no fue dirigida contra los ciudadanos, sino contra el gobierno.
Cualquier supuesto “derecho” de un hombre que requiere que los derechos de otro sean violados, no es ni puede ser un derecho.
Los criminales son una pequeña minoría en toda época o país. Y el daño que ellos ocasionan a la humanidad es infinitesimal si se compara con los horrores, las masacres, las guerras, las persecuciones, las confiscaciones, las hambrunas, la esclavización, la destrucción masiva, cometidos por los gobiernos de la humanidad.
Un gobierno es el más mortal enemigo del hombre cuando no está limitado y restringido por los derechos del individuo.
En un sistema social adecuado el individuo privado está en libertad de ejercer toda acción que desee (siempre y cuando no viole los derechos de los demás) , mientras que el funcionario gubernamental se halla restringido por la ley en todos y cada uno de sus actos oficiales.
La protección y la observancia forzosa de los contratos a través de tribunales civiles es la necesidad más crucial de toda sociedad pacífica.
Las funciones naturales de un gobierno: la policía para proteger a los hombres de los criminales, las fuerzas armadas para proteger a los hombres de invasores foráneos, los tribunales para solucionar las disputas entre los hombres de acuerdo a leyes objetivas.

Good game?

2009-08-03T16:28:00.001-07:00

May 28th 2009
From The Economist print edition
Playing video games can make you a better person

VIDEO games get a bad press. Many are unquestionably violent and, as has been the way with new media from novels to comic books to television, they have been accused of corrupting the moral fabric of youth. Nor are such accusations without merit. There is a body of research suggesting that violent games can lead to aggressive thoughts, if not to violence itself. But not all games are shoot-’em-ups, and what is less examined is whether those that reward more constructive behaviour also have lingering impacts. That, however, is starting to change. Two studies showing that video games have a bright side as well as a dark one have been carried out recently.
One, to be published in June by the Journal of Experimental Social Psychology, was conducted by Douglas Gentile, of Iowa State University’s media research laboratory. He and his colleagues tested the effects of playing so-called “pro-social” games on children and young adults in three countries.
A group of 161 American students played one of six games for 20 minutes. Some were given “Ty2” or “Crash Twinsanity”, both of which involve cartoonish fighting and destruction. Others were assigned “Chibi-Robo!”, which involves helping characters in the game by doing their chores, or “Super Mario Sunshine”, in which players clean up pollution and graffiti. A third group, acting as a control, played “Pure Pinball” or “Super Monkey Ball Deluxe”, both of which involve guiding a ball through mazes.
Their games over, the participants were asked to choose 11 of 30 easy, medium or hard shape-based puzzles for a partner to complete, and told that their partner would receive a $10 gift voucher if he could complete ten of them. Those who had been playing pro-social games were significantly more likely to help their partner by selecting easy puzzles. The opposite was true for those assigned violent games.
The other parts of Dr Gentile’s study looked at established behaviour. In one, a group of 680 Singaporeans aged 12-14 were asked to list their three favourite games and state the number of hours they played. They were then given questionnaires, the answers to which suggested that those who spent the longest playing games which involved helping others were most likely to help, share, co-operate and empathise with others. They also had lower scores in tests for hostile thoughts and the acceptance of violence as normal. In the second, Japanese aged 10-17 were asked how much time they spent playing games in which the main character helps others. When questioned three to four months later, those who played these types of games the most were also rated as more helpful to those around them in real life.
Screened for virtue
These two, later, parts of Dr Gentile’s study might, of course, just be proving that nice people prefer pro-social games. But a second controlled experiment, by Tobias Greitemeyer of the University of Sussex, in England, and Silvia Osswald of Ludwig-Maximilian University, in Munich, confirms the gist of Dr Gentile’s conclusions. In this piece of research (to be published later this year, also in the Journal of Experimental Social Psychology), Dr Greitemeyer and Dr Osswald asked 46 German students to play one of two classic games. In the pro-social one, “Lemmings”, the aim is to protect rodents from various dangers. By contrast “Tetris” acted as a neutral control. In this game players rotate falling shapes so that they slot neatly together instead of saving self-destructive furry animals.
Playtime over, the students were asked to say what happens next in three incomplete stories involving a driver and a cyclist who narrowly miss colliding; two friends, one of whom is unapologetic despite being repeatedly late; and a diner speaking to a restaurant manager after waiting for an hour to be served and then having food spilt on him. Those who had played “Lemmings” suggested endings in which the characters in the stories exhibited significantly fewer aggressive thoughts, responses and actions than the ones suggested by the “Tetris” players.
The upshot of both studies is that video games are like any other medium. Feed the user with aggressive thoughts and you risk making him aggressive. Feed him with the milk of human kindness and the opposite will probably happen. No great surprise, perhaps. But a salutary reminder both that the older generation should not rush to judgment on youthful habits it does not understand, and that the medium is not always the message.

Extending lifespan of mice and monkeys..and man

2009-08-03T15:59:00.000-07:00

Jul 9th 2009
From The Economist print edition

Most people accept that death and taxes are inevitable. But that doesn’t mean you should not try to postpone them. A good accountant can help with the latter, but the usual prescription for the former is a way of life that avoids excess.
That advice might be even truer than many of its proponents realise, for it has long been known that restricting the diets of several species of laboratory animal seems to slow down the process of ageing. This is a question not just of avoiding obesity, but of reducing an individual’s intake of calories to a point significantly below normal consumption—almost, but not quite, to the point of malnutrition. At the same time, some drugs are also known to have anti-ageing properties—again, in “lower” animals. It is therefore good news for potential Methuselahs that both these approaches have now been brought closer, phylogenetically speaking, to humanity.
Caloric restriction, as the dietary method is properly known, was tested by Richard Weindruch and his team at the University of Wisconsin using rhesus monkeys— the workhorses (to mix literal and metaphorical livestock) of laboratory studies on non-human primates. Previously, the nearest species to a human for which caloric restriction had been proved to work was a mouse. Dr Weindruch’s results are published in this week’s edition of Science.
Meanwhile that publication’s rival, Nature, has a report by David Harrison of the Jackson Laboratory in Maine and his colleagues on the life-prolonging effects of a drug called rapamycin. In this case the experiment was done on mice. But that is much closer to humans than the nematode worms and fruit flies which were the subjects of previous successful experiments on drug-induced life extension.
One reason why primates have not been the subject of anti-ageing studies until now is that they live so long anyway. Dr Weindruch’s paper is the result of 20 years of work. Over the course of that period he and his team have looked at 76 monkeys (30 males to start with and, since 1994, another 16 males and 30 females). Half these animals were kept as controls, with no changes in their diet, and the other half experimented upon.
Each animal in the experimental group was observed for up to six months to find out how much it ate when food was freely available. It then had the calorific value of this baseline diet cut, in three monthly tranches, until it had been reduced by a total of 30%.
The upshot is that, so far, 14 of the 38 control animals have died of age-related illnesses such as type II (late onset) diabetes, cancer and heart disease. Only five of the experimental animals so succumbed. A statistical analysis showed that, at any given time during the study, an animal in the control group was three times as likely to die from an age-related cause as one in the experimental group.
Not all of the animals that died did so from age-related conditions. Some succumbed to injury, infection and even complications from anaesthesia. But when it came to these more random deaths, both groups suffered almost equally. Seven went down in the control group, and nine in the experimental one. An apparent win, then, for caloric restriction—though it will not be possible to say for sure until all members of both groups have died and the extra years of life (if any) of the experimental subjects can be known precisely.
Semi-starvation is not, however, a course of action most people would be willing to undertake in the hope that it might prolong their lives. But they might be willing to take a pill. Indeed, a company called Sirtris Pharmaceuticals is already running trials of drugs that affect proteins called sirtuins—a group of enzymes which experiments on invertebrates have shown to be involved in extending lifespan.
Dr Harrison and his colleagues picked a different molecule that has been seen to work on invertebrates: rapamycin. This substance, isolated originally from a strain of bacterium found on Easter Island—or Rapa Nui as it is known to the locals—acts by suppressing a particular signalling mechanism inside cells, called the TOR pathway. The TOR pathway, in turn, promotes protein production and inhibits the active destruction of parts of cells that are no longer needed. Slowing down all this molecular turnover seems to slow ageing, at least in worms and flies. So Dr Harrison’s team decided to give it a go in mice.
Easter eggs
Laboratory mice, which have no predators other than the white-coated variety, live for a maximum of just over 1,000 days. The researchers started feeding them with rapamycin at the age of 600 days—about the same point in their lives as a 60-year-old human has reached. The results were impressive. Maximum female lifespan increased from 1,094 days to 1,245, though males did somewhat less well, going from 1,078 days to 1,179. Measured from the time the drugs were first administered in early old age, these figures translate into a 38% increase in life expectancy for females and 28% for males.
What is equally interesting is that both the TOR pathway and the one controlled by sirtuins are also affected by caloric restriction. It looks, in other words, as if the drug-based and diet-based approaches are acting in similar ways. That is not to recommend people take doses of rapamycin. Its main medical use is to suppress the immune system, so anyone consuming it casually would open himself to serious infection. But it does hold out the tantalising hope that, at some point in the future, it might be possible to pop a pill and put an extra decade or two on your life.

Ayn Rand; El Manantial

2009-07-06T15:01:00.000-07:00

“Howard Roark, Arquitecto …es como esos lemas que los hombres grababan a la entrada de sus castillos y por los cuales morían. Es un desafío a algo tan inmenso y tan oscuro como todo el dolor de la tierra. Y sé que si llevas estas palabras hasta el fin, será la victoria, Howard, no sólo para ti, sino para algo que debería ganar, aquello que mueve al mundo y que nunca gana reconocimiento. Reivindicarás a muchos que han caído antes que tú y que han sufrido como tú sufrirás. Que Dios te bendiga; o a quien sea que está sólo para ver lo mejor, lo más elevado posible de los corazones humanos.”
“Mírala. Cada parte está ahí porque la casa la necesita y por ninguna otra razón. Desde aquí la vez tal como es en su parte interior. Las habitaciones en las cuales vivirás le dieron forma. La distribución de masas fue determinada por la distribución del espacio interior. El ornamento fue determinado por el método de construcción, acentuando el principio por el cual existe. Puedes ver cada tensor, cada soporte que lo une. Tus propios ojos recorren un proceso estructural cuando miras la casa, puedes seguir cada paso, verlo ascender; puedes saber qué lo hizo y para qué. Has visto edificios con columnas que no sostienen nada, con cornisas sin propósito alguno, con pilastras, molduras, arcos falsos, falsas ventanas. Has visto edificios que parecen tener sólo un gran vestíbulo con sólidas columnas y sólidas ventanas de seis pisos de altura. Pero entras en ellos y te encuentras con seis plantas interiores. O edificios que tienen un solo salón, pero con una fachada cortada en líneas de pisos, con filas de ventanas. Comprendes la diferencia? Tu casa está hecha para tus necesidades personales. Las otras están hechas con el propósito de impresionar. El motivo determinante de tu casa está en la casa. El motivo determinante de las otras está en el público.”
“Usted quiere construir un monumento, pero no para usted, no para su vida o sus logros, sino para otras personas, para la supremacía que tienen sobre usted. No está desafiando esa supremacía, sino que la inmortaliza.”
“Le gustaría ver un cuerpo humano con una cola rizada y plumas de avestruz en el extremo? Y orejas en forma de hojas de canto? Eso sería ornamental, en lugar de la fealdad desnuda y severa que tenemos. Bueno, porqué no le gusta la idea? Porque sería inútil y sin sentido, porque lo hermoso del cuerpo humano es que no tiene un solo músculo que no sirva a su propósito, no hay una sola línea inútil; cada detalle obedece a una idea, la idea de una persona y la vida de esa persona. Puede decirme por qué, cuando se trata de un edificio, no lo quiere mirar como si tuviese un sentido y un propósito, quiere estrangularlo con adornos, quiere sacrificar su finalidad a su envoltura, sin saber siquiera por qué quiere semejante envoltura? Quiere que se vea como una bestia híbrida producida por el cruce de bastardos de diez especies diferentes…”
“Y ostentar la inteligencia propia es muy vulgar, más vulgar incluso que exhibir la riqueza.”
“Lo que quiero decir es que un directorio está constituido por uno o dos hombres ambiciosos y un montón de charlatanes. Los seres humanos son hermanos, tienen un gran instinto de fraternidad, excepto en los directorios, los sindicatos, las corporaciones y otros grupos de bandoleros.”
“Qué cree que es la integridad? La habilidad para no robarle el reloj del bolsillo a su vecino? No, no es tan fácil. Si eso fuera todo, entonces diría que el 95% de la humanidad está compuesta por hombres rectos y honestos. Sólo que como usted puede ver, no lo son. La integridad es la habilidad de ser fiel a una idea. Eso presupone la capacidad de pensar.”
“No es mi función ayudar a que la gente conserve una dignidad que no tiene. Ustedes les dan lo que ellos dicen que les gusta. Yo les doy lo que realmente quieren. La honestidad es la mejor política, señores, aunque no en el sentido en que a ustedes se les ha enseñado a creer.”
“Yo daría la mejor puesta de sol del mundo a cambio de la vista del contorno de Nueva York en el horizonte.”
“La música era matemática y la arquitectura era música de piedra.”
“Las tres cuartas partes de ellos no saben de qué se trata, pero han oído que la otra cuarta parte defiende tu nombre, de manera que ellos creen, ahora, que lo deben pronunciar con respeto. De esa parte, cuatro décimos son los que te odian, tres décimos creen que deben tener una opinión en cualquier controversia, dos décimos son los que van a lo seguro y se ponen a la cabeza de cualquier “descubrimiento”, y un décimo lo forman los que realmente comprenden.”
“Para toda gran carrera son necesarias dos personas: la que tiene el genio y, más difícil aún, la que es lo suficientemente grande para ver la grandeza y decirlo.”
“No trabajo con organismos colectivistas. No consulto, no soy cooperador, no soy colaborador.”
“La mayoría de las personas edifican de la misma forma en que viven, como algo rutinario, como un accidente sin sentido; pero pocos comprenden que construir es un gran símbolo. Vivimos en nuestros espíritus y la existencia es la intención de llevar esa vida a la realidad física y manifestarla en gesto y forma. Para quien comprende esto, la casa que posee es una expresión de su vida. Si no la construye cuando tiene medios para hacerlo, es porque su vida no ha sido lo que él quería.”
“Originalidad y subordinación al mismo tiempo. Lo llaman armonía.”
“-Tenía un aliado en quien confiar. –Cual? Tu integridad? –La tuya, Gail”
“Lo que sientes en presencia de una cosa que admiras es simplemente una palabra: Si: la afirmación, la aceptación, el símbolo de admisión. Y ese Si es más que una respuesta a un objeto determinado; es una especie de Amén a la vida, a la tierra que sostiene ese objeto, al pensamiento que lo creó, a ti mismo por ser capaz de contemplarlo. Pero la capacidad de decir Si ó No es la esencia de toda propiedad. Es la propiedad de tu propio ego. Tú alma, si quieres. Tu alma tiene una sola función básica y singular: el acto de valorar. Si o No. Deseo o No deseo. No se puede decir Si sin decir Yo. No existe afirmación sin el que afirma. En este sentido, todo aquello a lo que le concedes tu amor, es tuyo.”
“Verás Howard. He llamado “muelle mugriento” a tu oficina y “gato callejero” a ti. Esa es mi manera de rendirte homenaje.”
“Soy Gail Wynand, el hombre que ha cometido todos los crímenes, excepto el principal: el de considerar fútil el hecho maravilloso de la existencia y buscar una justificación fuera de mi mismo.”
“La castidad: la duda que se siente antes de meter el pie en el estiércol.”
“El hombre que engaña y miente, pero que conserva una fachada respetable. El se sabe deshonesto, pero los otros creen que es honesto, y saca su respeto a si mismo de ahí, en forma parasitaria. El hombre que recibe el crédito de un logro que no es suyo. Se sabe mediocre, pero es genial a los ojos de los demás. El desventurado frustrado que profesa amor hacia el inferior y se cuelga de los menos dotados para establecer su superioridad por comparación. El hombre cuyo único objetivo es hacer dinero. Un conferencista que lanza algunos refritos tomados de la nada, que no significan nada para él ni para quienes lo escuchan… Todos parásitos mentales.”
“Es tan difícil depender de uno mismo. Uno puede fingir virtudes ante una audiencia, pero no las puede fingir ante los propios ojos. Su ego es el juez más estricto. Huyen de él. Se pasan la vida huyendo. Es más fácil donar unos miles de dólares para caridad y creerse noble, que basar el autorrespeto en parámetros íntimos de logro personal. Es fácil buscar sustitutos de la capacidad: sustitutos practicables como el amor, el encanto, la bondad, la caridad. Pero no hay sustituto de la competencia. Eso, precisamente, es lo mortífero de los parásitos mentales. No les interesan los hechos, las ideas, el trabajo. Sólo se interesan por la gente. No preguntan: Es esto cierto?, preguntan: Es esto lo que los demás creen que es cierto?. No juzgan, repiten. No hacen, dan la impresión de que hacen. No crean, aparentan. No tienen habilidad, sino amistades. No tienen méritos, sino influencias. Qué le sucedería al mundo sin aquellos que hacen, piensan y producen? Esos son los egoístas.”
“…es la única cualidad que respeto en las personas. Según ella elijo a mis amigos. Ahora sé en qué consiste. En un ego autosuficiente. Ninguna otra cosa tiene importancia.”
“Moriría por ti. Pero no podría ni querría vivir para ti.”
“El hombre altruista se da cuenta de que es incapaz de alcanzar lo que acepta como la más noble de las virtudes, y esto le da un sentimiento de culpa, de pecado, de su propia indignidad fundamental. Dado que el ideal supremo está más allá de su alcance, al fin desiste de todo ideal, de toda aspiración, de toda noción de su valor personal. Se siente obligado a predicar lo que no puede practicar. Pero uno no puede ser bueno a medias ó casi honesto. Preservar la propia identidad es una dura batalla. Para qué proteger lo que uno sabe que ya está corrompido? Su alma desiste del respeto a sí misma. Obedecerá. El estará contento de obedecer, porque no puede confiar en sí mismo, se siente inseguro, se siente impuro.”
“…simplemente escucha al profeta de turno y si le oyes hablar de sacrificio, huye más rápido que de una plaga. Surge de la razón que donde hay sacrificios, hay alguien recolectando las ofrendas sacrificadas. Donde hay servicio, hay alguien siendo servido. Quien habla de sacrificio, habla de esclavos y amos. Y pretende ser amo. Pero si alguna vez alguien te dice que debes ser feliz, que ese es tu derecho natural, que tu primer deber es hacia ti mismo, ese hombre no anda detrás de tu alma.”
“Ningún creador estuvo impulsado por el deseo de servir a sus hermanos, porque sus hermanos rechazaron siempre el regalo que les ofrecía, ya que ese regalo destruía la rutina perezosa de sus vidas. Su único móvil fue su verdad. Su propia verdad y su propio trabajo para concretarla a su propia manera: una sinfonía, un libro, una máquina, una filosofía, un aeroplano o un edificio.”
“Su visión, su fuerza, su valor, provenían de su espíritu. El espíritu de un hombre es, sin embargo, su ego, esa entidad que constituye su conciencia. Pensar, sentir, juzgar, obrar son funciones del ego.”
“Los creadores no son altruistas. Ese es todo el secreto de su poder. Son autosuficientes, auto inspirados, autogenerados. Una causa primigenia, una fuente de energía, una fuerza vital, un primer motor original. El creador no atiende a nada ni a nadie. Vive para sí mismo. Y solamente viviendo para sí mismo, el creador ha sido capaz de realizar esas cosas que son la gloria de la humanidad. Tal es la naturaleza de la creación. El hombre no puede sobrevivir, salvo mediante su propia mente. Llega desarmado a la tierra. Su cerebro es su única arma.”
“Heredamos los productos del pensamiento de otros. Heredamos la rueda. Hicimos un carro. El carro se transformó en automóvil. El automóvil ha llegado a ser un avión. “
“La fuerza que lo impulsa es la facultad creativa que toma ese producto como material, lo usa y origina el siguiente paso…Y aquí el ser humano afronta su alternativa básica, la de que puede sobrevivir en sólo una de dos formas: por el trabajo autónomo de su propia mente, o como un parásito alimentado por la mente de los demás. El creador es original. El parásito es dependiente. El creador enfrenta la naturaleza a solas. El parásito enfrenta la naturaleza a través de un intermediario.”
“El interés del creador es conquistar la naturaleza. El interés del parásito es conquistar a los hombres.”
“…la obra de los creadores ha eliminado una enfermedad tras otra, en el cuerpo y en el espíritu humanos, y ha producido más alivio para el sufrimiento que lo que cualquier altruista pueda jamás concebir.”
“Lo que vale es lo que un hombre es y hace de sí mismo, no lo que haya o no haya hecho por los demás. Las personas comercian por libre y mutuo consentimiento, y en beneficio mutuo, cuando sus intereses coinciden y ambos desean el intercambio. Si alguno no lo desea, no está obligado a tratar con el otro…”
“El primer derecho en la Tierra es el derecho al ego. El primer deber del hombre es para consigo mismo. Su ley moral consiste en nunca hacer de los demás su objetivo principal. “
“Los que gobiernan no son egoístas. No crean nada. Existen enteramente a través de los demás. Su fin está en sus súbditos, en la actividad de esclavizar. Son tan dependientes como el mendigo, el trabajador social y el bandido.”
“La civilización es el progreso hacia una sociedad de la privacidad.”

Tim Brown; Lessons from innovation´s front lines

2009-03-09T09:04:00.000-07:00

Lessons from innovation’s front lines: An interview with IDEO’s CEO
Tim Brown, whose company specializes in innovation, distills the lessons of his career.
NOVEMBER 2008 • Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao
Many companies claim to be innovative, but few can claim innovation as their raison d’être. One such innovation machine is IDEO—a designer of products, services, and experiences ranging from Apple’s first mass-market computer mouse to aspects of Prada’s store in New York City to the patient-care delivery model at SSM DePaul Health Center, in St. Louis, Missouri.
IDEO’s single-minded focus makes it an intriguing port of call for executives seeking insights on innovation. The company’s deep experience collaborating with other businesses and with nonprofits and government agencies gives it valuable perspectives on what distinguishes winning from losing innovation efforts. Yet as CEO Tim Brown is quick to point out, what works at IDEO won’t work everywhere.
Brown has worked at IDEO since its formation, in 1991, when three established design firms came together. He became CEO in 2000, after stints heading IDEO Europe and the company’s San Francisco office. Over the years, Brown has stood for the development of ideas through action—observing customers, prototyping, testing, refining—rather than abstract thought.1
In this interview with McKinsey’s Lenny Mendonca and Stanford professor Hayagreeva Rao at IDEO’s offices in Palo Alto, California, Brown provides his perspective on innovation at IDEO and at other organizations. He focuses not on a philosophy of design but on the role of leadership in stimulating creativity, the barriers that sometimes inhibit it, and the incentives that really help to generate new ideas. He also discusses opportunities to innovate in public services and the promise of user-generated online content.
The Quarterly: You’ve written and spoken extensively about IDEO’s design philosophy and its potential relevance for other companies. What lessons does IDEO, as an organization, hold for others?
Tim Brown: I always get a little nervous when we start talking about innovation, IDEO, and other organizations because there’s something unique about us: all we do is try to have new ideas and get those ideas out into the world. We don’t have to do anything else; we barely have to run a tiny little company. But because we don’t have to focus on a bunch of other things, we can focus completely and utterly on experimentation, on exploring ideas for the sake of exploring them, and on bringing unlikely people together to work.
One of the things I’ve noticed is that if we spend too much time focusing on doing our projects on time and on budget—running our kind of business well—then the ideas we generate aren’t as good. So we talk a lot about managing tensions. On one end of the spectrum is running a business well. On the other end is having the most creative culture you can. You’ve got to have both. And you can’t just pick a spot on the spectrum. You’ve got to move around. It doesn’t worry me to do that. But it drives some people completely crazy.
The Quarterly: Presumably, those tensions also exist in other organizations trying to innovate. What approaches can help resolve them?
Tim Brown: Even though companies want everyone to be thinking about innovation all the time, the reality is that everybody’s got other roles to play. So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation. Projects need some form—you call them something; you run them in a certain way; you fund them in a certain way. That sounds simple, but, actually, a good process for getting projects going and done is often not obvious to companies.
The Quarterly: What’s the role of leadership in stimulating creativity and innovation?
Tim Brown: You really notice a difference in organizations where the senior leadership immerses itself in innovation. I don’t mean that it runs projects. I don’t mean that it does the innovation itself. But it immerses itself by, for example, playing an active role in reviewing the innovation that’s going on at various levels in the organization in order to give people permission to take risks. Or by playing a really active role in deciding who gets to do innovation, making sure project leaders pick people who are naturally comfortable taking risks.
In some cases, leading innovation means standing up for ideas when they get to the point where they need to be sold throughout the organization. Most of the extinctions that happen in the innovation ecosystem happen inside the organization—long before the ideas get to market—not in the marketplace. The antibodies that organizations naturally have to fight new ideas win out. It’s often the role of senior leadership to defend new ideas until they’re actually out in the marketplace and able to stand up for themselves.
The Quarterly: What gets in the way of innovation?
Tim Brown: The biggest barrier is needing to know the answer before you get started. This often manifests itself as a desire to have proof that your idea is worthwhile before you actually start the project: “show me the business proof that this is going to be a good idea.” You can understand this, of course, because it’s an attempt to mitigate risk. But wanting to know whether you’ve got the right idea—or the assumption that you’ve got to have a business case—before beginning to explore something kills a lot of innovation.
Now, if you want to do some incremental innovation in a market, with products you understand well, then there’s a reasonable argument that you should have a pretty good business case. But not if your ambition is “to create the next iPod.” Steve Jobs didn’t know what the business case was going to be for the iPod before he started.
The innovation process is a series of divergent and then convergent activities—a very simple concept, but one that a lot of leaders used to managing efficient processes in their businesses struggle with. By “divergence,” I mean a willingness to explore things that seem far away from where you think your business is today. The discomfort that a lot of business leaders have with innovation is with divergence. They think that it’s divergent forever and that they’ll never be able to focus on something that makes business sense. I think that’s where some business leaders, historically, have had a bit of a problem with their internal innovation units: the leaders have a sense that these units are endlessly divergent. If you understand that convergence follows divergence, and that it’s really hard to converge without first diverging, maybe that’s a bit comforting.
The Quarterly: What role do you see for user-generated online content—which often seems pretty divergent—in stimulating innovation?
Tim Brown: It’s better to have a bigger ecosystem for innovation than a smaller one. You’re going to get more ideas and increase the likelihood of better ideas. The more people, all other things being equal, the better for innovation. So there’s definitely a role for user-generated content.
But it’s really early. It feels to me a bit like 1985, when desktop publishing was new and these really awful laser-printed graphics were appearing everywhere. Over the next ten years, though, graphic design exploded because it was made accessible to many more people. I think the same will happen with media, film, and music. It also is going to start happening in other areas—such as product design, software widgets like iTunes applications, and video games—as people online get their hands on simple computer-aided design tools and other programming tools.
Right now, though, the level of facility that many users have in generating any kind of idea isn’t that high. So I think a competitive issue for nations in the future will be the ability of the general populace to generate and develop ideas. It didn’t really make much of a difference in the past, because you couldn’t bring all those people to bear on innovation. But in the future, we will be able to do just that. Countries—the Scandinavian countries, for instance, that are investing huge amounts of money in education to make their general populace more creative—will find that this really pays off.
The Quarterly: Thus far, we haven’t talked much about incentives. What’s their role in creating a culture where innovation flourishes?
Tim Brown: I think organizations have a hugely unfair advantage when it comes to innovation and incentives: people want to put things out in the world to leave their mark; they want to be creative. I think it’s a basic trait of human nature—if you give people the chance to do things that have an impact in the world, that is inherently motivating to them. Time and time again, I hear people say that putting something out in the world that didn’t exist before was a life-changing experience.
This means that if you want to be an effective innovation organization, to motivate your people as innovators, you’ve got to be prepared to measure yourself by the impact you have on the world—not just your sales or your margins, which are important, of course.
Some occupations have a head start in being able to see the impact that they create. It’s wonderful working with nurses and doctors, for example, because they have this inherent desire to have an impact on their patients. Anything that gets in the way—such as a lot of bureaucracy—frustrates them, but if you give them a chance to solve problems, they attack them fiercely.
In the end, all businesses exist to serve some kind of human purpose. If you can’t somehow frame what you do in terms of having an impact on the world, I don’t see how you can have a very effective business.
The Quarterly: If translating innovation into impact is critical to motivate people, how, in practical terms, do you do that—both organizationally and for individuals—in ways that matter to them?
Tim Brown: At IDEO, we try to do this on three levels. Everybody has a portfolio of all the things they do. We’re now rolling out a software platform for knowledge sharing. Everybody has a page on that, which is basically their personal portfolio. One of the things in it is the impact of the work they’ve done—on their colleagues, on their teams, or on the outside world.
Then we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share the impact they’ve had. They might make that impact through a new methodology or through the outcomes of the project itself.
On an organizational level, we’re looking much more closely than we did ten years ago at the social impact of the work we do. We’re attempting to measure how much of our work is in domains we care about, like sustainability, health care, and social-impact work—which we define as work intended to benefit the socially disadvantaged, whether in developed economies (on issues such as housing and education), or in developing economies (on issues such as "smallholder" agriculture, disease eradication, and access to health care services). We’re trying to measure that so we can shift the balance a little bit toward socially oriented work.
The Quarterly: Why are you doing that?
Tim Brown: People want to work on things they believe in. I don’t mean that every project we do is in the social-impact space, of course. But we get more pushback now than we ever did about whether a project is something that people want to work on.
The Quarterly: What are the social issues where you think innovation can really make a difference?
Tim Brown: One area that I’m quite excited about is improving the lamentable quality of public services that most people experience—particularly here in the US, but I think in many other countries as well. Education. Health care. The way you interact with government. Conventional for-profit service companies don’t necessarily give enough attention to innovation, but they’re doing great compared with government service organizations.
How, for example, do we facilitate the early education of kids by providing support services for teachers that would allow them to communicate with parents more effectively? How do we make it a better experience for somebody to go through security at an airport? If we can facilitate the overall travel experience, they can go through security in a way that’s less tense, and maybe then we can spot the people who really are tense and dangerous. There’s a million and one different things you could point to where human-centered design and innovation could make a difference.
One of the things I’m excited about is that there seem to be new coalitions emerging to actually tackle some of these problems. Foundations and corporations are playing roles that they weren’t playing before in public services. I think there’s an opportunity both to improve the life experience of many, many people and to create quite a lot of economic benefit. If we don’t somehow fundamentally change the way health care gets delivered, for example—at least in the developed world and arguably also in the developing world—we won’t be able to afford it. The opportunity to help fix a lot of those problems, that’s the stuff that excites me

Ayn Rand; La Rebelión de Atlas

2008-12-15T03:00:00.000-08:00

Deseo pagar a mis obreros más de lo que vale para mí su trabajo? No. Deseo vender mis productos a un precio menor al que mis clientes están dispuestos a pagar? No. Deseo venderlos a pérdida o desvalorizándolos? No. Si esto está mal, hagan lo que quieran conmigo, según las normas que prefieran.
Me niego a considerar detestable el hecho de trabajar mejor que otra gente, realizar un producto de mayor valor que el de mis vecinos y ver que hay personas dispuestas a pagarme más que a ellos. Me niego a pedir perdón por mi idoneidad, por mi éxito, o por el dinero que gano.
La culpa es nuestra. Si nosotros, los que actuamos, los que aprovisionamos y beneficiamos a la humanidad, hemos permitido que el sello del mal quede estampado sobre nuestro ser y silenciosamente soportamos el castigo de nuestras propias virtudes.
Cuando se actúa sobre la base de la compasión y contra la justicia, es a los buenos que se castiga en aras de los malos; cuando se salva del sufrimiento a un culpable, es a los inocentes a quienes se obliga a sufrir…si el culpable no paga, lo hará el inocente.
Tal es el horror que Robin Hood inmortalizó como ideal de justicia….practicando la caridad con la riqueza de la que no era dueño, regalando bienes que él no había producido y haciendo pagar a otros el lujo de su piedad. Es el símbolo de la idea de que la necesidad, y no el logro, es la fuente de todo derecho; de que no tenemos que producir, sino solo necesitar; de que no es lo ganado lo que nos pertenece, sino aquello que no hemos ganado.
La moral de esa gente es la de los secuestradores. Utilizan nuestro amor a la virtud como rehén. Saben que lo soportaremos todo con el fin de trabajar y producir, porque a nuestro modo de ver, el logro es el más alto propósito moral del ser humano.
No existe medio más seguro para destruir a un hombre que ponerlo en una situación en la que no solo no desee mejorar, sino que, además, día tras día se esfuerce por cumplir peor con sus obligaciones.
Siempre fueron los atributos bestiales, no los humanos, los que la humanidad adoró; el ídolo del instinto y el de la fuerza, los místicos y los reyes. Los místicos que anhelaban una conciencia irresponsable y gobernaron proclamando que sus oscuras emociones eran superiores a la razón…y los reyes, que gobernaron por medio de sus garras y sus músculos.
…proponen un plan para destruirme, que trabaje a pérdida aunque cada tonelada que consiga me cueste más de lo que sacaré de ella; que mande al diablo mi riqueza, hasta que todos juntos nos muramos de hambre. Semejante irresponsabilidad no es posible en ningún hombre, ni siquiera en un saqueador.
Pensó en todas las especies vivientes que adiestran a sus crías en el arte de sobrevivir, en los gatos que enseñan a sus cachorros a cazar. Sin embargo, el humano, cuya herramienta de supervivencia es el cerebro, no solo fracasa en enseñar al niño a pensar, sino que dedica su educación al propósito de destruir su mente, de convencerlo de que el pensamiento es inútil y malo, antes incluso que haya comenzado a pensar.
Todo lo que es conveniente para la vida de un ser racional es bueno; todo lo que la destruye es malo.
El hombre no puede sobrevivir excepto mediante la adquisición de conocimiento, y la razón es su única manera de obtenerlo. La razón es la facultad que percibe, identifica e integra el material provisto por los sentidos.
La verdad es el reconocimiento de la realidad; la razón, el único instrumento de conocimiento del hombre, es su único parámetro de verdad.
No importa cuan vasto sea tu conocimiento, ó cuan modesto, es tu propia mente la que debe adquirirlo. Sólo se puede actuar en base al conocimiento propio. Tu mente es tu único juez de la verdad…y si otros disienten de tu veredicto, la realidad es la única corte de apelación.
Un proceso racional es un proceso moral.
La única virtud básica del hombre es el pensamiento. Y tu vicio básico, la fuente de todos tus males, es ese acto innombrable que algunos practican pero que no desean admitir; el acto de dejar la mente en blanco, la voluntaria suspensión de la propia conciencia, la negación a pensar. No pensar es un acto de aniquilación, un deseo de negar la existencia, un intento de borrar la realidad.
Al suspender tu juicio, niegas tu persona. Eso, a cada hora y en cada asunto, es tu elección moral básica; pensar o no pensar, existir o no existir.
Para vivir, el hombre debe considerar tres cosas como los valores supremos que rigen su vida: razón, propósito y autoestima. La Razón como su única herramienta para el conocimiento. El Propósito, como su elección de la felicidad que esa herramienta procederá a lograr. Autoestima, como la inviolable certeza de que su mente es competente para pensar y de que su persona es digna de ser feliz.
Racionalidad es el reconocimiento del hecho de que la existencia existe, de que nada puede alterar la verdad y que nada puede ser más importante que el acto de percibirla, osea pensar.
Integridad es el reconocimiento de que no se puede falsificar la propia conciencia.
Honestidad es el reconocimiento de que lo irreal es irreal y no puede tener ningún valor.
Justicia es el reconocimiento de que se debe juzgar a los hombres mediante un proceso puro y racional.
Productividad es el proceso mediante el cual nuestra conciencia controla nuestra existencia, un proceso constante de adquisición de conocimientos, de que todo trabajo es creativo si es realizado por una mente pensante.
Orgullo es el reconocimiento de que uno es su mayor valor y que, como todos los valores del hombre, debe ser ganado.
El único propósito moral del hombre es su felicidad, pero sólo se puede alcanzar mediante la propia virtud.
El símbolo de todas las relaciones entre esos hombres, el símbolo moral del respeto por los seres humanos, es el comerciante. Nosotros los que vivimos según valores, no saqueos, somos comerciantes, tanto en lo material, como en lo espiritual. Un comerciante es alguien que gana lo que obtiene y no da ni toma lo inmerecido.
Los parásitos místicos que a través las épocas han denigrado a los comerciantes y los han mantenido en el aprobio, al tiempo que brindaban honores a los pordioseros y saqueadores, siempre tuvieron claro el motivo de sus burlas: un comerciante es la entidad a la que temen: un hombre justo.
Te preguntas qué obligación moral tengo hacia mis semejantes? Ninguna. Sólo tengo obligación hacia mí mismo, hacia los objetos materiales, y hacia todo lo que existe: la racionalidad. No busco ni deseo nada de ellos, excepto aquellas relaciones que ellos quieran iniciar por su propia y voluntaria elección. Cuando estoy en desacuerdo con un hombre racional, dejo que la realidad sea nuestro arbitro final; si yo estoy en lo cierto, él aprenderá; si yo estoy equivocado, seré yo quien aprenda; uno de los dos ganará, pero los dos nos beneficiaremos.
Mientras los hombres deseen vivir en conjunto, ningún hombre puede iniciar el uso de la fuerza física contra otros.
Cuando alguien pretende tratar conmigo por la fuerza, le contesto con la fuerza.
El bien, dicen los místicos del espíritu, es Dios, un ser cuya única definición es que está más allá de los poderes de comprensión del hombre; tal definición invalida la conciencia humana y anula sus conceptos de existencia. El bien, dicen los místicos del músculo, es la Sociedad, una cosa a la que definen como un organismo que no posee forma física. La mente del hombre, dicen los místicos del espíritu, debe estar subordinada a la voluntad de Dios. La mente del hombre, dicen los místicos del músculo, debe ser subordinada a la voluntad de la Sociedad.
El egoísmo – dicen ambos- es el mal del hombre. El bien del hombre – dicen ambos- es renunciar a sus deseos personales, negarse a si mismo, rendirse; el bien del hombre es negar la vida que vive. El sacrificio – sostienen los dos – es la esencia de la moral, la mayor virtud que el hombre debe alcanzar.
Sacrificio es la renuncia a lo que uno valora a favor de lo que desprecia. Si poseemos una botella de leche y se la damos a nuestro hijo hambriento, no es un sacrificio; si se la damos al hijo del vecino y dejamos que el nuestro muera, si lo es. Si damos dinero para ayudar a un amigo, no es un sacrificio; si se lo damos a un desconocido que no nos importa, sí lo es.
El credo del sacrificio es una moral para el inmoral.
Es tu mente lo que quieren que entregues todos los que predican el credo del sacrificio.
Bajo una moral de sacrificio, el primer valor que sacrificas es la moralidad; el siguiente es la autoestima.
Amar es valorar. Quien diga que es posible valorar sin valores, amar a quienes consideramos despreciables, también sostendrá que es posible hacerse rico consumiendo sin producir y que el papel moneda es tan valioso como el oro.
Qué permite a un mendigo insolente exhibir sus lacras ante el rostro de los mejores y solicitar ayuda en tono de amenaza?
Hasta que no aprendas a tratar conmigo como comerciante, entregando valor por valor, deberás existir sin mí, como yo existiré sin ti.
La época infame a la que llamas Oscurantismo fue una era de inteligencia en huelga cuando los hombres capaces pasaron a la clandestinidad y vivieron ocultos, estudiando en secreto, y al morir se llevaron con ellos el trabajo de sus mentes.
Todo periodo regido por místicos fue una época de estancamiento y carencias, en que la mayoría de los hombres estuvieron en huelga contra la existencia, trabajando lo indispensable para sobrevivir, sin dejar más que migajas como botín para sus gobernantes les robaran.
El camino de la historia humana ha sido una cadena de tramos estériles erosionados por la fe y la fuerza, con una pocas y breves apariciones de un rayo de sol, cuando la energía liberada de los hombres de mente realizó las maravillas que admiraste e inmediatamente extinguiste.
Rechazas tu herramienta de percepción – tu mente – y luego te quejas de que el universo es un misterio.
El hombre que se niega a juzgar, que no acepta ni rechaza, que declara que no hay absolutos y que cree que escapa de la responsabilidad es el responsable de toda la sangre que se está derramando hoy en el mundo.
La perfección moral es tener una racionalidad inquebrantable, no importa el grado de inteligencia, sino el uso pleno implacable de la mente.
Acepta el hecho de que el único propósito moral de tu vida es alcanzar tu felicidad.
Como medida básica de autoestima, asume que cualquier exigencia de ayuda es la señal de un caníbal. Con su demanda afirma que tu vida es su propiedad; y más despreciable aún es tu consentimiento. Preguntas si es correcto ayudar siempre a otro hombre? No, si el reclama tu ayuda como un derecho y tu deber moral. Es correcto, en cambio, si ese es tu deseo personal, basado en tu propio placer egoísta, teniendo en cuenta el valor de su persona y de su lucha.
El origen de los derechos de propiedad es la ley de la causalidad. Toda propiedad y toda forma de riqueza son producidas por la mente y el trabajo del hombre. Pero no se puede obligar a la inteligencia a trabajar.
Los modernos místicos del músculo, que ofrecen la alternativa fraudulenta de los derechos humanos versus derechos de propiedad, como si unos pudieran existir sin los otros, están haciendo un último y grotesco intento de revivir la doctrina del alma versus el cuerpo. Sólo un esclavo puede trabajar sin derecho al producto de su esfuerzo.
Las únicas funciones apropiadas de un gobierno son: la policía para protegerte de los criminales; el ejército para protegerte de invasores extranjeros, y los tribunales para proteger tu propiedad.
Cuando trabajas en una fábrica moderna, se te paga, no solo por tu labor, sino por todo el genio productivo que ha hecho posible dicha fabrica; por el trabajo del industrial que la construyó, por el trabajo del inversor que ahorró el dinero y lo arriesgó después en lo nuevo y lo no probado; por el trabajo del ingeniero que diseñó las máquinas cuyas palancas tu mueves; el trabajo del inventor que creó el producto que fabricas; el trabajo del científico que descubrió las leyes que permiten elaborar dicho producto; el trabajo del filósofo que enseñó a los hombres a pensar y al que te pasas denunciando.
Si hubieras trabajado como herrero en la mística Edad Media, el resultado de toda tu capacidad productiva habría sido una barra de hierro hecha a mano, tras días y días de esfuerzo. Todo lo que tus músculos valen es el nivel de vida de aquel herrero; el resto es un regalo de Hank Rearden.
El hombre que está situado en la cúspide de la pirámide intelectual aporta el máximo a todos los que están debajo de él, pero no recibe más que el pago material, no obtiene ningún beneficio intelectual de los demás que añada algo al valor de su tiempo. El hombre en la base, quien abandonado a su suerte moriría de hambre por su total ineptitud, no contribuye con aquellos que están por encima de él, pero recibe el beneficio derivado de todas sus mentes.
No intentaste competir en base a tu inteligencia, y ahora lo haces en base a tu brutalidad. No quisiste permitir que las recompensas fueran ganadas por la producción y ahora estas corriendo una carrera en la que las recompensas se ganan a través del robo. Calificaste de egoísta y cruel el intercambio de valor por valor, y ahora has creado una sociedad en la que se intercambia extorsión por extorsión.
Tu sistema es una guerra civil legalizada, donde los hombres se juntan en bandas que luchan unas contra otras por la posesión de la ley que utilizan luego como un garrote contra sus rivales, hasta que otra banda se las arrebata por la fuerza, y la utiliza a su vez en su contra, mientras todos claman hallarse al servicio de un ignoto y nunca especificado bien común.
Nadie podrá obtener ningún valor de los demás recurriendo a la fuerza física. Todo hombre se mantendrá ó caerá, vivirá ó morirá, según su juicio racional.
No olvides que el estado natural del hombre es una postura erguida, una mente intransigente y un paso vivaz capaz de recorrer caminos ilimitados.
Juro por mi vida y mi amor por ella, que jamás viviré para nadie, ni exigiré que nadie viva para mí.

Lider

2008-10-11T07:18:00.000-07:00

Líder es aquel que ha acumulado y experimentado tanta más información que sus compañeros, que le es posible ver diferentes caminos que los demás no ven, y además puede atreverse a escoger y recorrer el mejor de ellos, mientras los demás sólo sienten temor e inseguridad y se aferran a lo ya establecido.

A touch of generosity

2008-08-30T09:02:00.000-07:00

A touch of generosity
Aug 14th 2008
From The Economist print edition

Touch can inspire munificence towards those you trust

PEOPLE touch each other a lot, even strangers. We shake hands, slap backs, kiss and caress. Such behaviour can increase co-operation, which is good from an evolutionary point of view. It has even been shown that waitresses who touch patrons tend to be tipped more generously.

It is known that stroking rats can raise the level of oxytocin, a hormone active in the brain and implicated in various social interactions, such as maternal attachment. In humans higher oxytocin levels have been linked to physiological phenomena like contractions during childbirth, or orgasm. But the link to physical contact is so far unclear. Interestingly, the level of hormone appears to rise in people who are trusted. And more of it seems to inspire greater generosity towards strangers.

This prompted Vera Morhenn of the University of California, San Diego, and her colleagues, to examine the physiological mechanism underlying this and to see whether munificence towards strangers could be manipulated through touch. In their experiment, published in Evolution and Human Behavior, they split 96 male and female graduate students into three groups. The first and second received a professional massage but the third did not. Then the first and third group took part in a “trust game”.

Participants were paired at random and seated in front of a computer, physically removed from their anonymous partner. Each also got $10 in cash, supposedly for showing up. The rules stipulated that for each pair, one person, the giver, could cede a part of their money to the other, the trustee. This amount would then be tripled and credited to the trustee, who was subsequently prompted by the computer to sacrifice a part of his stash by returning some to the giver.

Standard game theory predicts that in an anonymous one-off exchange like this the trustee ought to keep the gift and not reciprocate. The giver, too, ought to refrain from donating, since his sacrifice is bound to remain unrequited. Yet that is not what tends to happen with real people. Givers often give and trustees frequently return the favour. (Studies of identical and non-identical twins suggest that co-operative behaviour in trust games is heritable.) In effect, the giver’s donation reflects his confidence in the trustee’s willingness to reciprocate. In other words, it signals trust.

To test the physiology, Dr Morhenn took blood samples at the start and end of each game and looked for changes in oxytocin levels. She found no effect in the massaged group who did not participate in the game, implying that trust does indeed act as some sort of trigger. But in the players the hormone rose in those who were massaged and fell slightly in those who were not.

Despite receiving statistically identical trust signals from givers, the massaged trustees with their higher oxytocin levels returned a whopping 243% more than their unrubbed counterparts. A clue to why evolution might favour such a double-trigger mechanism may come from the other finding that women appear more susceptible than men to tactile manipulation. Perhaps that is to ensure maternal care of their own brood. If so, such effects seem to extend beyond the mother’s bosom.

Facing the truth

2008-08-23T09:59:00.000-07:00

Physiognomy

Facing the truth
Aug 21st 2008
From The Economist print edition

The shape of your face betrays how aggressive you are—if you are a man

PHYSIOGNOMY, the art or science of predicting inward character from outward form, has had its ups and downs over the years. A century ago, the idea that a person’s character could be seen in his face was more or less taken as given. It then fell out of favour, along with the idea that behaviour is genetically determined, as Marxist ideas of the pliability and perfectibility of mankind became fashionable. Now, it is undergoing something of a revival. It has been found, for example, that women can predict a man’s interest in infant children from his face. Trustworthiness also shows up, as does social dominance. The latest example comes from a paper just published in the Proceedings of the Royal Society by Justin Carré and Cheryl McCormick, of Brock University in Ontario, Canada. This suggests that in men, at least, it is also possible to look at someone’s face and read his predisposition to aggression.

The thesis developed by Mr Carré and Dr McCormick is that aggressiveness is predictable from the ratio between the width of a person’s face and its height. Their reason for suspecting this is that this ratio differs systematically between men and women (men have wider faces) and that the difference arises during puberty, when sex hormones are reshaping people’s bodies. The cause seems to be exposure to testosterone, which is also known to make people aggressive. It seems reasonable, therefore, to predict a correlation between aggression and face shape.

To test their thesis, Mr Carré and Dr McCormick looked at the fine, old Canadian sport of ice hockey. This is, famously, not a gentle game. It is also a game in which the rules provide a plausible proxy for aggressiveness, namely the amount of time a player spends off the ice in the penalty box for such infringements as knocking his opponent’s teeth out with a well-aimed stick.

The two researchers obtained photographs of several university and professional ice-hockey teams, and measured the facial ratios of the players. They also obtained those players’ penalty records. Just as they expected, the wider a player’s face, the more time he spent in the cooler.

Ice hockey, though, is mostly a man’s game (women might argue that they are too sensible to get involved, although the Canadian ladies did win a gold medal at the last winter Olympics). To find out whether the theory was true for females as well, Mr Carré and Dr McCormick turned to that stock experimental subject, the university undergraduate. They recruited several dozen of both sexes and got them to play a game against what they thought was a person in another room but was actually a computer. Various measures of aggression taken during this game suggest that men are the same everywhere, be they students or sportsmen. Aggression was not, however, predictable in women students—or, at least, not from the shapes of their faces.

It seems, therefore, that facial ratio in men is a biologically honest signal of aggressiveness. Honest signals are those, such as luxuriantly feathered tails, that cannot be mimicked by individuals who would like the benefits without the costs. In the case of aggressiveness, the benefit to the aggressive individual is, paradoxically, that he will not have to get into fights in order to prove the point. The fear induced by his face should be enough by itself. At least, that is the hypothesis. The experiment to prove it has yet to be done.

Helicobacter Pylori

2008-08-23T09:54:00.000-07:00

Symbiosis

The twists and turns of fate
Aug 21st 2008
From The Economist print edition

Helicobacter pylori has a reputation for causing ulcers and cancer. Hunting it to extinction, however, may be a mistake
Science Photo Library
MOST people feel a twinge of regret at reports that an animal or plant is becoming rare. Should they feel the same pangs for a bacterium? With Helicobacter pylori, so-called because of its twisty-turny shape, and famous for causing stomach ulcers and gastric cancer, the reaction would probably be “good riddance”. And H. pylori is, indeed, endangered in many parts of the planet. It is fast vanishing from the rich world, thanks to antibiotics and improved hygiene. Yet, as conservationists of larger organisms are quick to remind you, extinctions can have unexpected consequences. And that may prove to be the case with H. pylori.

Martin Blaser, a microbiologist at the New York University School of Medicine, and his team have already linked the bug’s disappearance with increased levels of obesity and with the rise of cancer of the oesophagus. Last month they added asthma to the list by publishing a study showing that children who had not been infected by H. pylori were more likely to suffer from the condition than those who had.

It is a mistake, according to Dr Blaser, to think of H. pylori as just another pathogen. He reckons that it is better perceived as a symbiont that is sometimes helpful and sometimes harmful. The evidence suggests that its relatives have been living in mammalian stomachs since the mammals began, some 150m years ago. It, itself, has been around for at least 60,000 years and until about 50 years ago it infected 70-80% of the human population. Now, as a consequence of the routine use of antibiotics for such things as ear infections, only 5% of American children have it. That change, he thinks, is having consequences.

Give and take
Dr Blaser has discovered, for example, that H. pylori helps to regulate stomach-acid levels in a way that is usually helpful to both itself and its host. If the human side of the loop gets too strong, and the stomach becomes too acid, the bug may produce a substance called cag. The intended effect of this, Dr Blaser thinks, is to say “turn down the acid level”. However, cag also has a side-effect. It is toxic to the stomach lining, and it is this toxicity that provokes the ulcers and cancers for which H. pylori is notorious.

The obvious medical temptation—and, indeed, what has happened in practice—is to annihilate the bacterium with antibiotics. That works as an anti-ulcer treatment, but when H. pylori goes its homeostatic effect goes with it, allowing the strength of the stomach acid to rise chronically. This acid has a tendency to spill out of the top of the stomach and into the oesophagus. That has unpleasant consequences. In fact the recent drop in H. pylori infections has almost exactly matched the rise in gastroesophageal reflux disease (which feels like bad heartburn). Over time, the damage the excess acid does to the walls of the oesophagus may cause cancer.

The link with asthma has a different mechanism. When Dr Blaser and his colleague Yu Chen analysed a health and nutrition database called the National Health and Nutrition Examination Survey, they found that American children between the ages of three and 13 who are infected with H. pylori are 60% less likely to have asthma than their uninfected contemporaries. They believe this is because H. pylori makes the immune system more robust. The lack of it lowers the threshold for responding to a foreign protein that might come from a pathogen. As a result, things like pollen and mites trigger responses even though they are not, actually, dangerous. This idea is similar to the “hygiene hypothesis” that the super-clean environment of the modern world fails to challenge children’s immune systems enough for their own good, and thus opens the way for conditions such as asthma. It differs, however, in that Dr Blaser thinks humanity has co-evolved with the bugs that prime the immune system, rather than picking them up at random.

Moreover, even the link between H. pylori and gastric cancer and ulcers is complicated. Just having the bacterium does not automatically mean you will get an ulcer. In the past, most people were infected with H. pylori from their childhoods until they died. Ulcers, however, generally emerge when a patient is in his 30s or 40s. In addition, they are three times more common in men than in women. H. pylori-infection rates, however, are the same in both sexes.

H. pylori also has an effect on two of the hormones that control appetite—ghrelin, which makes you feel hungry, and leptin, which does the opposite. People without H. pylori produce more ghrelin than those with. Though the connection has not been established for sure, Dr Blaser suspects the bacterium’s disappearance could thus be contributing to the epidemic of obesity that is sweeping the rich world.

What all this suggests is that rather than trying to eradicate H. pylori, a better strategy would be to manage its relationship with humanity in a more sophisticated way. Some people are, genetically, more susceptible to ulcers and gastric cancer than others. For these unfortunates eradication may be the best option. However, if your genes predispose you to asthma or obesity, eradication may be unwise.

Moreover, people are not born with H. pylori in their stomachs. Rather, they get infected when they are young. That means a parent or doctor could choose which strain of the bacterium a child ends up carrying, rather than leaving the matter to chance. H. pylori is genetically variable (not all strains, for example, make cag). Dr Blaser envisages a future in which doctors run routine checks on babies’ genes to find out their susceptibilities, and then colonise those babies’ stomachs with the strain or strains that are best for them. If that happens, H. pylori can come off the endangered species list for good.

Albert Hofmann - LSD

2008-05-19T07:18:00.000-07:00

Albert Hofmann
May 8th 2008From The Economist print edition
Albert Hofmann, chemist, died on April 29th, aged 102
Reuters
HIS first experience was “rather agreeable”. As he worked in the Sandoz research laboratory in Basel in Switzerland on April 16th 1943, isolating and synthesising the unstable alkaloids of the ergot fungus, Albert Hofmann began to feel a slight lightheadedness. He could not think why. His lab was shared with two other chemists; frugality and company had taught him careful habits. And this was a man whose doctoral thesis had revolved around the gastrointestinal juices of the vineyard snail.
Perhaps, he supposed, he had inhaled the fumes of the solvent he was using. In any event, he took himself home and lay down on the sofa. There the world exploded, dissolving into a kaleidoscope of colours, shapes, spirals and light. It seemed to have something to do with lysergic acid diethylamide, LSD-25, the substance he had been working on. He had synthesised it five years before, but had found it “uninteresting” and stopped. Now, like some prince in faery, he had got the stuff on his fingertips, rubbed it into his eyes and seen the secrets of the universe.
The next Monday, ever the good scientist, he deliberately took 0.25 milligrams of LSD diluted with 10cc of water. It tasted of nothing. But by 5 o'clock the lab was distorting, and his limbs were stiffening. The last words he managed to scrawl in his lab journal were “desire to laugh”. That desire soon left him. As he cycled home with a companion, perhaps the most famous bike ride in history, he had no idea he was moving. But in his house the furniture was ghoulishly mutating and spinning, and the neighbour who brought him milk as an antidote was “a witch with a coloured mask”. He realised now that LSD was the devil he couldn't shake off, though in his senseless body he screamed and writhed on the sofa, certain that he was dying.
After six hours it left him. The last hour was wonderful again, with images “opening and then closing themselves in circles and spirals, exploding in coloured fountains.” Each sound made colours. His doctor found nothing physically wrong with him, except for extremely dilated pupils. The substance evidently left the body quickly, and caused no hangover. But the mind it flung apart, reassembled and profoundly changed, leaving him the next morning as fresh as a newborn child.
Over the next decades, Mr Hofmann took an awful lot of LSD. He ingested it listening to Mozart and looking at red roses. He learned not to take it when tired, or with amphetamines (a very bad trip). As head of the natural products division at Sandoz, he revelled in its potential for psychiatry. Though he also developed derivatives of ergot that helped circulation and respiration, and had a drawerful of useful pharmaceuticals to his name, it was LSD that filled him with “the joy of fatherhood”. And the sense it had given him, of union with nature and of the spiritual basis of all creation, convinced him that he had found a sacrament for the modern age: the antidote to the ennui caused by consumerism, industrialisation and the vanishing of the divine from human life.
Yellow and purple and green
It proved disastrous for him that Timothy Leary at Harvard had the same idea. When the professor told his students in the 1960s that LSD was the route to the divine, the true self and (not least) great sex, use of the drug became an epidemic. People ingested it, in impure forms, from sugar cubes and blotting paper. They blamed it for accidents, murders and wild attempts to fly. The media flowered in psychedelic shades of orange, purple, yellow and green, and in the melting shapes and dizzying circles of a world gone almost mad. Mr Hofmann in 1971 met Leary in the snack bar at Lausanne station; he found him a charmer, but because of his carelessness LSD had by then been banned in most countries, and production and research had been stopped. They never resumed.
Mr Hofmann turned his chemist's attention to other things: the Mexican magic mushroom, whose active compounds he synthesised into little white pills, and the LSD-like properties of the seeds of the blue morning-glory flower. He continued his self-experiments with both of them—noting that on his mushroom trip his very German doctor became an Aztec priest who seemed about to slice his chest open with an obsidian knife. He loved his work, but still mourned the disappearance of his “problem child”. LSD, treated with respect, could have powerfully instructed men and women in the glories of the spiritual dimension of life. But they had abused it, so it had given them terrors instead.
Without it, however, Mr Hofmann knew it was still possible to get to the same place. As a child, wandering in May on a forest path above Baden in a year he had forgotten, he had suddenly been filled with such a sense of the radiance and oneness of creation that he thought the vision would last for ever. “Miraculous, powerful, unfathomable reality” had ambushed him elsewhere, too: the wind in a field of yellow chrysanthemums, leaves in the sunlit garden after a shower of rain. When he had drunk LSD in solution on that fateful April afternoon he had recovered those insights, but had not surpassed them. His advice to would-be trippers, therefore, was simple. “Go to the meadow, go to the garden, go to the woods. Open your eyes!”

About innovation: Interview with Brad Bird

2008-05-08T05:15:00.000-07:00

Interview
Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird
What does stimulating the creativity of animators have in common with developing new product ideas or technology breakthroughs? A lot.
Hayagreeva Rao, Robert Sutton, and Allen P. Webb
April 2008

If there’s one thing successful innovators have shown over the years, it’s that great ideas come from unexpected places. Who could have predicted that bicycle mechanics would develop the airplane or that the US Department of Defense would give rise to a freewheeling communications platform like the Internet?
Senior executives looking for ideas about how to make their companies more innovative can also seek inspiration in surprising sources. Exhibit One: Brad Bird, Pixar’s two-time Oscar-winning director. Bird’s hands-on approach to fostering creativity among animators holds powerful lessons for any executive hoping to nurture innovation in teams and organizations.
Bird joined Pixar in 2000, when the company was riding high following its release of the world’s first computer-animated feature film, Toy Story, and the subsequent hits A Bug’s Life and Toy Story 2. Concerned about complacency, senior executives Steve Jobs, Ed Catmull, and John Lasseter asked Bird, whose body of work included The Iron Giant and The Simpsons, to join the company and shake things up. The veteran of Walt Disney, Warner Brothers, and FOX delivered—winning Academy Awards (best animated feature) for two groundbreaking movies, The Incredibles and Ratatouille.
Ten days before Ratatouille won its Oscar, we sat down with Bird at the Emeryville, California, campus of Pixar, which is now a subsidiary of Disney.1 Bird discussed the importance, in his work, of pushing teams beyond their comfort zones, encouraging dissent, and building morale. He also explained the value of “black sheep”—restless contributors with unconventional ideas. Although stimulating the creativity of animators might seem very different from developing new product ideas or technology breakthroughs, Bird’s anecdotes should stir the imagination of innovation-minded executives in any industry.
The Quarterly: What attracted you to Pixar?
Brad Bird: One thing that was unbelievably different about this company was that they were worried about becoming complacent. When I came here, they had made three movies—Toy Story, A Bug’s Life, and Toy Story 2—that had all been big hits. I was coming off a film called The Iron Giant that was a highly regarded financial failure.
Steve Jobs, Ed Catmull, and John Lasseter said, in effect, “The only thing we’re afraid of is complacency—feeling like we have it all figured out. We want you to come shake things up. We will give you a good argument if we think what you’re doing doesn’t make sense, but if you can convince us, we’ll do things a different way.” For a company that has had nothing but success to invite a guy who had just come off a failure and say, “Go ahead, mess with our heads, shake it up”—when do you run into that?
The Quarterly: How did your first project at Pixar—The Incredibles—shake things up?
Brad Bird: The Incredibles was everything that computer-generated animation had trouble doing. It had human characters, it had hair, it had water, it had fire, it had a massive number of sets. The creative heads were excited about the idea of the film, but once I showed story reels of exactly what I wanted, the technical teams turned white. They took one look and thought, “This will take ten years and cost $500 million. How are we possibly going to do this?”
So I said, “Give us the black sheep. I want artists who are frustrated. I want the ones who have another way of doing things that nobody’s listening to. Give us all the guys who are probably headed out the door.” A lot of them were malcontents because they saw different ways of doing things, but there was little opportunity to try them, since the established way was working very, very well.
We gave the black sheep a chance to prove their theories, and we changed the way a number of things are done here. For less money per minute than was spent on the previous film, Finding Nemo, we did a movie that had three times the number of sets and had everything that was hard to do. All this because the heads of Pixar gave us leave to try crazy ideas.
The Quarterly: What sorts of things did you do differently?
Brad Bird: There are purists in computer graphics who are brilliant but don’t have the urgency about budgets and scheduling that responsible filmmakers do. I had to shake the purist out of them—essentially frighten them into realizing I was ready to use quick and dirty “cheats” to get something on screen if they took too long to achieve it in the computer. I’d say, “Look, I don’t have to do the water through a computer simulation program. If we can’t get a program to work, I’m perfectly content to film a splash in a swimming pool and just composite the water in.” This absolutely horrified them. Or I’d say, “You can build a flying saucer, or you can take a pie plate and fling it across the screen. If the audience only sees the pie plate very briefly and you throw it just right, they will buy it as a flying saucer.”
I never did film the pool splash or throw the pie plate, but talking this way helped everyone understand that we didn’t have to make something that would work from every angle. Not all shots are created equal. Certain shots need to be perfect, others need to be very good, and there are some that only need to be good enough to not break the spell.
We also made superelaborate storyboards. We even emulated camera movement in them, so everyone knew that “We only need to make things work between here and there.” Once I was able to commit to the camera angles, we could be very specific about how we built things. Something would look beautiful from one position, but if you moved five feet to the right, the image would disintegrate. I gave up the flexibility to move within a set, but in exchange I bought size and scope.

The Quarterly: Do angry people—malcontents, in your words—make for better innovation? Can you be innovative and also happy?
Brad Bird: I would say that involved people make for better innovation. Passionate involvement can make you happy, sometimes, and miserable other times. You want people to be involved and engaged. Involved people can be quiet, loud, or anything in-between—what they have in common is a restless, probing nature: “I want to get to the problem. There’s something I want to do.” If you had thermal glasses, you could see heat coming off them.
The Quarterly: How important is team dynamics to innovation and creativity?
Brad Bird: Making a film, you have all these different departments, and what you’re trying to do is find a way to get them to put forth their creativity in a harmonious way. Otherwise, it’s like you have an orchestra where everybody’s playing their own music. Each individual piece might be beautiful, but together they’re crazy.
The Quarterly: How do you build and lead a team that collaborates in the way you’re describing?
Brad Bird: When I directed The Iron Giant, I inherited a team that was totally broken—a bunch of miserable people who had just gone through a horrific experience on a previous film that had bombed. When the time came for animators to start showing me their work, I got everybody in a room. This was different from what the previous guy had done; he had reviewed the work in private, generated notes, and sent them to the person.
For my reviews, I got a video projector and had an animator’s scenes projected onto a dry-erase board. I could freeze a frame and take a marker and show where I thought things should be versus where they were. I said, “Look, this is a young team. As individual animators, we all have different strengths and weaknesses, but if we can interconnect all our strengths, we are collectively the greatest animator on earth. So I want you guys to speak up and drop your drawers. We’re going to look at your scenes in front of everybody. Everyone will get humiliated and encouraged together. If there is a solution, I want everyone to hear the solution, so everyone adds it to their tool kit. I’m going to take my shot at what I think will improve a scene, but if you see something different, go ahead and disagree. I don’t know all the answers.”
So I started in: “I think the elbow needs to come up higher here so that we feel the thrust of this action.” “I’m not seeing the thought process on the character here.” “Does anybody disagree? Come on, speak up.” The room was silent because with the previous director, anyone who dared to say anything got their head chopped off.
For two months, I pushed and analyzed each person’s work in front of everybody. And they didn’t speak up. One day, I did my thing, and one of the guys sighed. I shouted, “What was that?” And he said, “Nothing man, it’s OK.” And I said, “No, you sighed. Clearly, you disagree with something I did there. Show me what you’re thinking. I might not have it right. You might. Show me.” So he came up, and I handed him the dry-erase marker. He erased what I did. Then he did something different and explained why he thought it ought to be that way. I said, “That’s better than what I did. Great.” Everybody saw that he didn’t get his head chopped off. And our learning curve went straight up. By the end of the film, that animation team was much stronger than at the beginning, because we had all learned from each other’s strengths. But it took two months for people to feel safe enough to speak up.
The Quarterly: How does your experience with that team compare with your work leading creative teams at Pixar?
Brad Bird: When Pixar asked me to take over Ratatouille, the project had been in development for five years but was not in any shape to produce as a movie. There was a moment, at the very beginning of my involvement, when I was in a room full of about 30 people. At this stage, the rats in the movie had been articulated. Articulation is where they design how the muscles and controls work on the characters. Because people were worried about the audience’s reaction to rats, all of them were designed to walk on two legs.
I thought that was a mistake. I knew it would be an expensive use of resources, at that point in the process, to rearticulate the rats, but I said, “We have to get them so that they walk on all fours. And Remy, the protagonist rat, has to be able to walk not only on all fours but up on two legs.” Everybody said, “Ugh!” because they had spent a year making the rats look good walking on two legs. If you simply took those models, bent them over, and put them on all fours, their hips didn’t work and things just looked wrong. They were designed to be upright.
One of the guys challenged me. He said, “I want to know why you’re doing this.” Now, I had gone into this film reluctantly. It’s not what I was looking to do after The Incredibles. And there was a part of me that wanted to say, “Because I’m the director, that’s why. Do you want to take this problematic thing over?”
But I stopped and thought for a second. I thought, these guys have been sent down blind alleys for a couple of years. They want to know that I’m not doing anything lightly and that if I’m going to make them do a bunch more work, it’s for a reason. So I said, “This movie is about a rat who wants to enter the human world. We have to make that a visual choice for the character. If you have all of the rats walking on two legs, there’s no separation between him and the other rats. If we have this separation as a visual device, we can see the character make his transformation and choose to be on two legs, and he can become more or less ratty, depending on his emotional state. That brings the audience into the character’s mind.”
I spent six minutes saying all this and the guy was initially scowling. But gradually the scowl went away, and he said, “OK.” Once I gave that answer, everyone felt, “OK, we’re on this ship and we’re going toward a definite destination.”
The Quarterly: It sounds like you spend a fair amount of time thinking about the morale of your teams.
Brad Bird: In my experience, the thing that has the most significant impact on a movie’s budget—but never shows up in a budget—is morale. If you have low morale, for every $1 you spend, you get about 25 cents of value. If you have high morale, for every $1 you spend, you get about $3 of value. Companies should pay much more attention to morale.
Before I got the chance to make films myself, I worked on a number of badly run productions and learned how not to make a film. I saw directors systematically restricting people’s input and ignoring any effort to bring up problems. As a result, people didn’t feel invested in their work, and their productivity went down. As their productivity fell, the number of hours of overtime would increase, and the film became a money pit.
The Quarterly: Engagement, morale—what else is critical for stimulating innovative thinking?
Brad Bird: The first step in achieving the impossible is believing that the impossible can be achieved. There was a point during the making of The Incredibles where we had a company meeting. We have them about twice a year, and anybody can bring up concerns. Somebody raised their hand and said, “Is The Incredibles too ambitious?” Ed Catmull said, “I don’t know” and looked over at me. I just said, “No! If there’s one studio that needs to be doing stuff that is ‘too ambitious,’ it’s this one. You guys have had nothing but success. What do you do with it? You don’t play it safe—you do something that scares you, that’s at the edge of your capabilities, where you might fail. That’s what gets you up in the morning.”
The Quarterly: If you ask most companies how they innovate, they’ll say, “Know your customer. Find out what your customer really wants you to do.” It sounds like you think about innovation differently.
Brad Bird: Our goal is different because if you say you’re making a movie for “them,” that automatically puts you on an unsteady footing. The implication is, you’re making it for a group that you are not a member of—and there is something very insincere in that. If you’re dealing with a storytelling medium, which is a mechanized means of producing and presenting a dream that you’re inviting people to share, you’d better believe your dream or else it’s going to come off as patronizing.
So my goal is to make a movie I want to see. If I do it sincerely enough and well enough—if I’m hard on myself and not completely off base, not completely different from the rest of humanity—other people will also get engaged and find the film entertaining.
The Quarterly: What does Pixar do to stimulate a creative culture?
Brad Bird: If you walk around downstairs in the animation area, you’ll see that it is unhinged. People are allowed to create whatever front to their office they want. One guy might build a front that’s like a Western town. Someone else might do something that looks like Hawaii. Steve Jobs initially didn’t like this idea, but John Lasseter said, “We’ve got to let it go a little crazy where the animators are.” John believes that if you have a loose, free kind of atmosphere, it helps creativity.
Then there’s our building. Steve Jobs basically designed this building. In the center, he created this big atrium area, which seems initially like a waste of space. The reason he did it was that everybody goes off and works in their individual areas. People who work on software code are here, people who animate are there, and people who do designs are over there. Steve put the mailboxes, the meetings rooms, the cafeteria, and, most insidiously and brilliantly, the bathrooms in the center—which initially drove us crazy—so that you run into everybody during the course of a day. He realized that when people run into each other, when they make eye contact, things happen. So he made it impossible for you not to run into the rest of the company.
The Quarterly: Is there anything else you’d highlight that contributes to creativity around here?
Brad Bird: One thing Pixar does—which is a knockoff of old-school, Walt-era 1940s Disney—is to have all kinds of optional classes. They call it “PU,” or Pixar University. If you work in lighting but you want to learn how to animate, there’s a class to show you animation. There are classes in story structure, in Photoshop, even in Krav Maga, the Israeli self-defense system. Pixar basically encourages people to learn outside of their areas, which makes them more complete. Sometimes, people even move from one area to another.
The Quarterly: On the one hand, you are a leader here. On the other hand, you sound like a bit of a subversive. How do you do both things?
Brad Bird: I think the best leaders are somewhat subversive, because they see something a different way. And I’m not leading by myself. My producer, John Walker, and I are famous for fighting openly, because he’s got to get it done and I’ve got to make it as good as it can be before it gets done. If you look at the extra materials on The Incredibles DVD, there’s a moment where we’re fighting about something, and John says, “Look, I’m just trying to get us across the line.” And I say, “I’m trying to get us across the line in first place.”
I don’t want him to tell me, “Whatever you want, Brad,” and then we run out of resources. I want him to tell me, “If you do X, we’re not going to be able to do Y.” I’ll fight, but I’ll have to make the choice. I love working with John because he’ll give me the bad news straight to my face. Ultimately, we both win. If you ask within Pixar, we are known as being efficient. Our movies aren’t cheap, but the money gets on the screen because we’re open in our conflict. Nothing is hidden.
The Quarterly: We’ve been talking a lot about how you promote innovation. What undermines it?
Brad Bird: Passive-aggressive people—people who don’t show their colors in the group but then get behind the scenes and peck away—are poisonous. I can usually spot those people fairly soon and I weed them out.
The Quarterly: What kinds of leaders inhibit innovation?
Brad Bird: When I first started at Disney, the old master animators were slowly leaving, and there was an animator in his 40s starting to direct films there; management was sort of grooming him to take over animation at the studio. Anyway, he had taken over a film and had a bunch of us meet in his office. The first thing that came out of his mouth was, “I’m here to teach you. I’m satisfied with what I do.” In that opening statement, he lost me because I had already worked with the old Disney masters—and they were never satisfied.
It’s surreal to think about now, but my first real, formal teachers in animation were the best animators in the world. I’d started a film when I was 11, and a friend of the family knew the composer of the Disney films, who took me into the studio. I met a lot of the great old master animators. Their worst animation was 1,000 times better than this new director’s best, yet they would get to the end of a film and say, “I just started to feel like I was understanding the character, and I want to go back and do the whole thing over. Can’t wait for next time!” They were masters of the form, but they had the attitude of a student. This guy taking over the studio had only done a few pieces of pretty good animation, and he was totally satisfied. Could not have been less inspiring.
The Quarterly: How would you compare the Disney of your early career with Pixar today?
Brad Bird: When I entered Disney, it was like a classic Cadillac Phaeton that had been left out in the rain. It was this amazing machine that was beautiful but old and getting a little decrepit. Still, they had the best system on earth at that time. They had the best talent. The movies were still well executed, if uninspired.
But Disney at this time was pared down. They were making one film every three years rather than a film every year or year and a half, as they had at Disney’s height. Walt had been gone for more than a decade, and the old guys were leaving. The company’s thought process was not, “We have all this amazing machinery—how do we use it to make exciting things? We could go to Mars in this rocket ship!” It was, “We don’t understand Walt Disney at all. We don’t understand what he did. Let’s not screw it up. Let’s just preserve this rocket ship; going somewhere new in it might damage it.”
Walt Disney’s mantra was, “I don’t make movies to make money—I make money to make movies.” That’s a good way to sum up the difference between Disney at its height and Disney when it was lost. It’s also true of Pixar and a lot of other companies. It seems counterintuitive, but for imagination-based companies to succeed in the long run, making money can’t be the focus.
Speaking personally, I want my films to make money, but money is just fuel for the rocket. What I really want to do is to go somewhere. I don’t want to just collect more fuel.

About the Authors
Hayagreeva Rao and Robert Sutton are both professors at Stanford University, where Rao is a professor of organizational behavior in the Graduate School of Business and Sutton is a professor of management science and engineering in the School of Engineering. Allen Webb is a member of The McKinsey Quarterly’s board of editors.

Sugar and spice

2008-04-29T12:54:00.000-07:00

Human reproduction
Sugar and spice...
Apr 24th 2008From The Economist print edition

Skip breakfast for a daughter, eat up your cereals for a son

THERE are numerous old wives' tales about how a couple can increase their chances of having a boy or a girl. For a son, make love only on odd days of the month, eat plenty of meat and be sure the father keeps his genitals cool by wearing boxer shorts and loose-fitting trousers; for a daughter, put a wooden spoon under the bed and eat plenty of yogurt.
Although a child's sex is genetically determined by the father, mothers can influence the development of one sex rather than another. Studies in animals and humans suggest that there are links between the sex of a child and the mother's diet and her levels of stress. Although the mechanisms are not well understood, this appears to have evolutionary roots which favour greater reproductive success. Hence in hard times when food might be scarce, daughters were more valuable because their chances of providing offspring would have been greater than sons, who might get killed or fail to find a mate. But in good times sons were a better bet because they could father more children.
Those same evolutionary influences persist in modern life. New research shows a clear link between higher energy intake around the time of conception and the birth of sons—especially by mothers who eat cereals for breakfast.
The study, by a team of researchers from the Universities of Exeter and Oxford, looked at the eating habits of 740 British mothers expecting their first child. The overall sex ratio of their children was close to 50:50. But when split into three groups according to the number of calories the mothers consumed around the time of conception, the picture changed. Of those with the highest energy intake, 56% had sons, against 45% in the group with the lowest calorie intake. Moreover, besides consuming more calories the women with sons were more likely to have eaten a higher quantity and range of nutrients, especially breakfast cereals.
This could help to explain why there has been a small but consistent decline over the past 40 years in the proportion of boys being born in relatively well-off industrialised countries, says Fiona Mathews of the University of Exeter, the lead author of the group's paper, which was published this week in the Proceedings of the Royal Society B: Biological Sciences.
Big dietary changes have taken place in developed countries. Yet despite rising levels of obesity and a decline in physical activity, the group could find no evidence of a link between the body-mass index of a mother and the sex of her child. But worries about weight have led many women to eat low-calorie diets. Moreover, says Dr Mathews, skipping breakfast has become far more common.
So what could be happening? It is known from in vitro fertilisation research that high levels of glucose can enhance the growth and development of male embryos but inhibit female ones. Skipping breakfast extends the normal period of nocturnal fasting and depresses glucose levels, which the group thinks could be interpreted by the body as indicative of hard times. So, prospective parents now know what to do first thing in the morning.

Los santos padres

2008-04-17T07:14:00.000-07:00

:: Los santos padres (II) - Andres Bedoya
Para quienes no leyeron mi artículo del jueves pasado, les reproduzco la “plegaria” que Benedicto XVI –en una noche de insomnio o pesadillas– ha dado a luz para ser formulada en las celebraciones litúrgicas de la Semana Santa Pasada, y dice así: “Recemos por los judíos. Que Dios Nuestro Señor ilumine sus corazones para que reconozcan a Jesucristo, Salvador de todos los hombres. Dios omnipotente y eterno, tú que quieres que todos los hombres se salven y lleguen al conocimiento de la verdad, concede, propicio, que, entrando la plenitud de los pueblos en tu Iglesia, todo Israel sea salvado.” ¡Es decir! ¡Eso sí es empaque, caparazón, raza y concha! ¡Para que los judíos se salven tienen que hacerse católicos! ¡Cojonudo! ¡Tiene la desvergüenza y frescura de darle consejos a Dios para la mejor forma de que el pueblo de Israel se salve! Te tengo una novedad, Benedicto: ni tú ni tus seguidores tienen pase libre al Paraíso, sin interesar cuántos colgandijos, cucuruchos báculos, oropeles y demás huevadas lleves en tu ataúd. Cuando mueras, igual que Cristo, volverás al polvo. Memento homo quia pulvis est et in púlverem reverteris. Jesucristo murió hace dos mil años y se fue al cielo, creyéndose judío de corazón. Si el nazareno volviese a la tierra, lo primero que haría es preguntar por la sinagoga más próxima, sin tener idea de lo que hicieron los pendejos de sus apóstoles. De enterarse, él mismo se crucifica de nuevo. ¡Por la metagalaxia! Este Papa no sólo quiere llevarnos de vuelta a la Santa Inquisición, sino directamente a Las Cruzadas. Se ha convertido en una suerte de matoncito de barrio. Y, más grave aún, su famosa “plegaria” se refiere exclusivamente al pueblo judío. Agradece ¡Oh Santísimo Padre! que Israel necesita del Vaticano como una suerte de contrapeso al Islam. De no ser así, ya te habría enviado al Mossad... sino a sus bombarderos. ¿Por qué no pergeñas otra “oración” dirigida al pueblo musulmán? ¿A ver, a ver? ¿Te atreverías? No lo creo. Al día siguiente se aparece por ahí un “musulmán bomba” en una de tus ceremonias públicas y te convierte la misa en un ají de gallina. Dice Julio María Sanguinetti, abogado, periodista y ex presidente del Uruguay acerca del horror que aquí comentamos: “La persecución racial, la intolerancia religiosa son males endémicos que aún debemos combatir. No es razonable, por lo mismo, que una iglesia vaticana, que venía evolucionando hacia el diálogo y la convivencia, dé este paso atrás. Grande o pequeño, no interesa. La cuestión es que la mentalidad que está en la raíz de esta decisión no se compadece con los esfuerzos de los últimos Papas y vuelve a sembrar una semilla de intolerancia que no deberíamos observar con indiferencia”. ¿Bien por don Julio María! ¡El sí se merece todo mi respeto! Hasta más vernos.

XS,XS

2008-04-17T06:10:00.000-07:00

:: ¡XS, XS, XS, XS! Andres Bedoya
El título de esta nota es el sonido que hacemos para que un perro ataque o para que dos peleen entre sí. Me ha provocado gritar ¡xs, xs, xs! para inyectar sangre en los ojos a un par de canes humanos: monseñor Juan Luis Cardenal Cipriani (muy religioso él) y su opuesto (pero no menos religioso), el ex congresista huevera (“caviar” se queda para los comunistas de apellido compuesto) y hoy compañero mío columnista en este mismo diario, Rolando Breña Pantoja. No soy quién para defender a Cipriani. Después de todo, la organización a la que pertenece, El Vaticano S.A., se asienta en la más grandotototototota de las mentiras que registra la historia de la humanidad: la divinidad de Jesús de Nazaret, inventada en el año 300 d.C. (más o menos) por el emperador romano Constantino e impuesta por la fuerza a todos los obispos de la época (los que votaron en contra fueron exiliados del imperio). Pero sí me revienta que quien critica a la Iglesia católica, recordando a Bruno, Servet, Copérnico y los ejemplitos de siempre, y a “genocidas y dictadores como Franco, Hitler, Pinochet y Fujimori”, tenga la concha de abanico, la raza, el empaque y la papa, de olvidarse de otros personajillos como Stalin (él solito ordenó la muerte de más de 20 millones de campesinos), Lenin, Mao Zedong, Pol Pot, todos los gobiernos títeres de los países satélites, y los chiquitos: el cobarde de Fidel Castro que sólo mataba por la espalda y el incapaz del “Che” Guevara, que fue espichado de su cargo por bruto, por órdenes de la Unión Soviética, y cuyo hobby era fusilar a víctimas debidamente maniatadas. Sí, mi querido Rolando, tienes razón: el marxismo no se vende. Son ustedes quienes se venden, infestan instituciones sanas y se cobijan bajo las polleras de las oenegés, con el único objetivo de impedir el progreso de un país y convertirlo en hacienda particular y privada para el enriquecimiento y poder de colonias de comunistas que sólo pueden triunfar económicamente esclavizando a los demás. El marxismo es una religión más que, como tal y como todas las religiones de la historia, sólo produce fanatismo, intolerancia, sangre y muerte. Y ustedes creen en ella a pesar de las pruebas en contra de su absoluta inoperancia. Marx, Engels, Lenin y Stalin son su particular “Santísima Cuatrinidad”, sus cuatro evangelistas. Y al igual que el cristianismo, también tuvieron su “reforma” y se dividieron en moscovitas, albaneses, maoístas, trosquistas, presidentegonzalistas, idea suche y cuanto hay. Si también usaran cucuruchos, báculos y polleritas, hace tiempo que habrían dejado sin trabajo a todos los payasos del planeta. Y todos nos mataríamos de la risa si no fueran tan peligrosos. Recuerda tus matemáticas: el marxismo (o comunismo o socialismo o como quieras llamarlo) ha causado ya la muerte de más de cien millones de personas... y la cuenta sigue corriendo, así que déjate de cojudeces. Hasta más vernos.

Moral thinking

2008-02-24T04:45:00.001-08:00

Moral thinking
Feb 21st 2008 BOSTONFrom The Economist print edition
Biology invades a field philosophers thought was safely theirs

WHENCE morality? That is a question which has troubled philosophers since their subject was invented. Two and a half millennia of debate have, however, failed to produce a satisfactory answer. So now it is time for someone else to have a go. And at a panel discussion at the American Association for the Advancement of Science meeting, a group of biologists did just that.
Mark Hauser, of Harvard University, opened the batting by asking whether morality is more than just the refined application of the emotions. He thinks that it is. Human brains, he believes, have a separate morality module. Brain-scanning experiments show that when a volunteer is faced with a moral dilemma (such as a runaway railway trolley approaching a set of points, with dire consequences whichever way he throws those points) his emotional centres are not involved in the decision. Such “trolleyology”, as it has waggishly been dubbed, also suggests that reason is not part of the process. Different ways of killing the same number of people with a runaway trolley produce systematically different answers.
That does not mean all moral decisions have to be the same in everyone (though in trolleyology they often are). Instead, Dr Hauser uses the analogy of language. All healthy humans have, in the words of his Harvard colleague Steven Pinker, a “language instinct” which incorporates the idea of nouns, verbs, adjectives and how these all fit together. Exactly which language you learn, though, depends on your upbringing.
David Sloan Wilson, of Binghamton University, in New York state, agrees with that point, but reckons the actual moral sense an individual acquires is not arbitrary, as a language is, but is functionally adapted to circumstances. He and his colleague Ingrid Storm looked at liberals and conservatives (in the American senses of the words). Each group has a package of values it sees as moral, while viewing many of the beliefs of the other side as immoral. Dr Wilson and Dr Storm restricted their study to white, Protestant teenagers, in order to eliminate confounding variables. However, their volunteers came from two different traditions—Pentecostal, which tends to the conservative, and Episcopalian, which tends to the liberal.
The researchers conducted the study by giving each volunteer a beeper that went off every two hours or so. When it beeped, the volunteer answered a questionnaire about what he was doing at that moment, and how he felt about it.
Dr Wilson and Dr Storm found several unexpected differences between the groups. Liberal teenagers always felt more stress than conservatives, but were particularly stressed if they could not decide for themselves whom they spent time with. Such choice, or the lack of it, did not change conservative stress levels. Liberals were also loners, spending a quarter of their time on their own. Conservatives were alone for a sixth of the time. That may have been related to the fact that liberals were equally bored by their own company and that of others. Conservatives were far less bored when with other people. They also preferred the company of relatives to non-relatives. Liberals were indifferent. Perhaps most intriguingly, the more religious a liberal teenager claimed to be, the more he was willing to confront his parents with dissenting beliefs. The opposite was true for conservatives.
Dr Wilson suspects that the liberal package of individualism and confrontation is the appropriate response to survival in a stable environment in which there is leisure for learning and reflection, and the consequences for a group's stability of such dissent are low. The conservative package of collectivism and conformity, by contrast, works in an unstable environment where joint action, and thus obedience to their group, are at a premium. It is an interesting suggestion, and it is one that plays into the question of how morality actually evolved.
That was addressed by Samuel Bowles, of the Santa Fe Institute in New Mexico. An important feature of moral behaviour is altruism. Normally, biologists explain this as being either nepotism or you-scratch-my-back-and-I'll-scratch-yours. But Dr Bowles believes people do perform acts which cost them more than they gain. To explain this, he invokes an idea that went out of fashion in the 1960s: group selection. This says that the winnowing of the gene pool, which drives evolution, can favour or destroy entire social groups as single entities, as well as working at the level of individual organisms.
No one ever claimed group selection is impossible, but it looks mathematically unlikely. Dr Bowles, however, thinks that the virtues of human collaboration are so great that groups composed of genuine, self-sacrificing altruists would outcompete others.
His best example of such self-sacrifice is warfare, an activity in which morality and immorality intersect in ways that have always been puzzling—and where liberals and conservatives often draw opposite conclusions about what is right and wrong. Paradoxically, that clash of views suggests that Dr Bowles and Dr Wilson really are on to something with the idea of functional morality. Perhaps they and their colleagues can eventually do what philosophers have never managed, and explain moral behaviour in an intellectually satisfying way.

The accidental innovator

2008-01-13T08:40:00.000-08:00

Business
Face value
The accidental innovator
Dec 19th 2007
From The Economist print edition
Evan Williams, the founder of Blogger and Twitter, epitomises Silicon Valley's right brain

Sara Morishige
AT SOME point in the decade after he moved from the farm in Nebraska where he grew up to the innovation hub that is the San Francisco Bay Area, Evan Williams accidentally stumbled upon three insights. First, that genuinely new ideas are, well, accidentally stumbled upon rather than sought out; second, that new ideas are by definition hard to explain to others, because words can express only what is already known; and third, that good ideas seem obvious in retrospect. So, having already had two accidental successes—one called Blogger, the other Twitter—Mr Williams is now trying to make accidents a regular occurrence for his company, called Obvious.
Of his previous successes, Blogger is today the best-known. It came about in the late 1990s when Mr Williams and his team struggled to build a complex software tool to let people collaborate. To keep each other abreast of the project, they kept a simple internal diary. Since that seemed to be the only thing working well, they joked that it, not the original project, should become their product. Thus was born Blogger, a web service that lets anybody create a blog with a few clicks. At the time, almost nobody understood what a blog was, or why anybody would want one. But in 2003 Google bought the company, and both blogs and Blogger are today part of the internet's mainstream.
By transferring to Google, however, Mr Williams, with his intuitive right-brain approach, was moving to Silicon Valley's analytical left brain. Shy and taciturn, he discreetly lets on that he hated every minute of his time at what was already an internet superpower in the making. Google trumpets its innovative nature, but its genius is for attacking known problems (web search, e-mail, calendars, etc) with brute force—weapons of mass computing and mathematical algorithms. Mr Williams's passion is solving new problems. In theory he could have done this at Google with his “20% time” on the side, but in practice he found it tedious to pitch ideas to the Google bureaucracy. Left and right brains clashed in other ways. Google values official brains—the credentialled, academic sort—whereas Mr Williams dropped out of university in Nebraska because he found the concept somewhat silly. He left Google after less than a year.
His next idea, he now realises, was flawed by being obvious not in retrospect, but from the start—itself an important lesson. When podcasts emerged as the audio analogue of blogs, Mr Williams used his Google money to invest in a firm called Odeo that aimed to make listening to podcasts easier. Yet such a tool was so vital that Apple did the job with iTunes, its popular music-library software, thus eliminating the need for Odeo.
So Mr Williams started Obvious, determined to go back to good accidental stumbling. One of its side projects—Mr Williams loves side projects so much that his main projects seem to exist mainly as placeholders—was something called Twitter. If blogs were difficult to explain in 1999, Twitters are well nigh impossible. You might call them micro-blogs or nano-blogs, as Twitter lets users write only 140 characters at a time, albeit from any device, or using an instant message or text message. Twitter imposes another restraint: each post must be an answer to the same question: What are you doing?
Thinking with the left brain, most reasonable people seem to agree that this idea is hare-brained, frivolous, banal and ridiculous. Indeed it is. And millions of people absolutely love it, twittering away throughout the day. Like all new and cool things, says Mr Williams, it's “experiential”. So it turns out that mums love to be notified on their mobile phones that their teenager is “eating an orange”. Colleagues appreciate that you are “running late” as they wait in the meeting room. Friends seeing that you are “having an espresso at Starbucks” might stop by. And a lot of people simply feel more connected by scavenging for conversational scraps from their friends.
All of this has made Twitter the third “next big thing” in Silicon Valley in 2007—after the iPhone, Apple's innovative new mobile handset, and Facebook, a social-networking site. The proof is that copycats have sprung up, that Google has bought one of them and that Facebook has made its “status” updates, in effect, internal Twitters. (Facebook also works with Twitter itself.) Exactly how to make money from Twitter remains an open question—one that Mr Williams is intellectually curious about, though it has not exactly been his main concern in the past. He would like to make Twitter as mainstream as Blogger. But what he really wants is to make stumbling on accidents into a culture, habit, process or speciality. That is why he has spun the 12 people working on Twitter out of Obvious (though they all sit in the same snazzy San Francisco loft), and is looking for new talent.
The pursuit of accidents
The irony of trying to plan accidents, and orchestrate their frequent occurrence, is not lost on Mr Williams. So he tries mental tricks. One is to ask “what can we take away to create something new?” A decade ago, you could have started with Yahoo! and taken away all the clutter around the search box to get Google. When he took Blogger and took away everything except one 140-character line, he had Twitter. Radical constraints, he believes, can lead to breakthroughs in simplicity and entirely new things.
For the same reason, Mr Williams loves frustration. Blogger revealed itself when he was frustrated with something bigger: collaboration software. He chooses still to be frustrated by it, saying that he would like to create some sort of “better to-do list”, a cross between a calendar, a wiki and other things. Ultimately, that is not the point, of course. The point is to try to do one thing, in the hope of losing discipline and focus at the first opportunity. “We have an itch that we scratch,” he says, “and that becomes the thing.” Silicon Valley is what it is because it has a few firms like Google—and lots of people like Evan Williams.

In praise of nerds

2008-01-13T07:41:00.000-08:00

American kids
In praise of nerds
Jan 10th 2008From The Economist print edition
“AND then, just to show them, I'll sail to Ka-Troo, and bring back an It-Kutch, a Preep, and a Proo, a Nerkle, a Nerd, and a Seersucker, too!” That typically nifty passage comes from Dr Seuss's “If I Ran the Zoo”. The book was published in 1950 and contains the first use of the word “nerd”. How very unfortunate that Dr Seuss, whose verbal pyrotechnics have given so much pleasure to so many children, should also have given them, however innocently, the ghastly label “nerd”.
The precise meaning of the word (in its post-Seuss sense) is hard to pin down, as David Anderegg, a child psychologist and academic, argues in this thoughtful and warmly sympathetic book. It denotes a bundle of different qualities: “some combination of school success, interest in precision, unselfconsciousness, closeness to adults and interest in fantasy.”
But the word is no less powerful for its vagueness. Children intuitively understand what a nerd is, with terrible clarity. The bottom line, Mr Anderegg reckons, is that American kids grow up knowing that “nerds are bad and jocks are good”. (His focus is exclusively American: in many other countries academically high-achieving children are revered by their peers.) And this matters because these stereotypes become the basis for choices that children make about their identity and future.
Striving to do badly
Mr Anderegg draws on scores of interviews with his young patients to show what being called a nerd can do to a child. Some are driven to despair or suicide. But most cope by bending to peer pressure. “The kids who will really be hurt by the nerd/geek stereotypes are the kids who will shut down parts of themselves in order to fit in.” When these bright children start switching off their own lights to avoid being branded nerds, it is bad news for everyone—and for the economy. Mr Anderegg points to declining school performance and college enrolment in science subjects in America, and to the fact that employers in certain fields are now having to look abroad to find the best graduates.
Parents are partly to blame. Jockish parents may teach their children jockish ways. But nerdish parents are often just as culpable. Their indifference or high-mindedness can inadvertently bring misery on their children. Mr Anderegg tells a funny and moving story of one of his patients, a 13-year-old boy whose head-in-the-clouds parents sent him off to school every day in tracksuit bottoms, even though all the other children wore jeans. As a result he was ridiculed as a nerd. Mr Anderegg recalls how difficult it was to persuade the parents to consider buying their son a pair of jeans. Why should we, they scoffed. We love him as he is. Do we want to teach him that if other kids make fun of your appearance, you should change it? In the end, they were glad to be proved wrong. The boy got his jeans and the bullying stopped.
Mr Anderegg concludes with some practical tips for parents. The best he can offer by way of consolation is to point out that things usually get easier for nerdish children as they get older. Eventually, most of us work out that nerdiness tends to go hand-in-hand with higher-than-average levels of curiosity, creativity and enthusiasm. As such, nerds are not merely admirable but attractive. Nerds are cool.

The scent of a woman

2008-01-13T07:38:00.000-08:00

How to find a mate
The scent of a woman (and a man)
Jan 10th 2008From The Economist print edition
A new kind of dating agency relies on matching people by their body odour

ONE of life's little mysteries is why particular people fancy each other—or, rather, why they do not when on paper they ought to. One answer is that human consciousness, and thus human thought, is dominated by vision. Beauty is said to be in the eye of the beholder, regardless of the other senses. However, as the multi-billion-dollar perfume industry attests, beauty is in the nose of the beholder, too.
ScientificMatch.com, a Boston-based internet-dating site launched in December, was created to turn this insight into money. Its founder, an engineer (and self-confessed serial dater) called Eric Holzle is drawing on an observation made over a decade ago by Claus Wedekind, a researcher at the University of Bern, in Switzerland.
In his original study Dr Wedekind recruited female volunteers to sniff men's three-day-old T-shirts and rate them for attractiveness. He then analysed the men's and women's DNA, looking in particular at the genes that build a part of the immune system known as the major histocompatability complex (MHC). Dr Wedekind knew, from studies on mice, that besides fending off infection, the MHC has a role in sexual attractiveness. It changes odours in ways the mice can detect (with mice, the odours are in the urine), and that detection is translated into preferences for particular mates. What is true for mice is often true for men, so he had a punt on the idea that the MHC might affect the smell of human sweat, as well.
It did. Women preferred T-shirts from men whose MHC was most different from their own. What was more, women with similar MHCs favoured the use of similar commercial perfumes. This suggests that the role of such perfumes may be to flag up the underlying body scent rather than mask it, as a more traditional view of the aesthetics of body odour might suggest.
That makes evolutionary sense. The children of couples with a wide range of MHC genes, and thus of immune responses, will be better protected from disease. As the previous article suggests, that could be particularly important in a collaborative, group-living species such as humanity. Moreover, comparing MHCs could be a proxy for comparing kinship, and thus help to prevent inbreeding.
The promise of an MHC-based match is not only that your partner's old laundry will smell better but all sorts of other benefits too. The biological compatibility created by complementary immune systems apparently promises better orgasms, a lower likelihood of cuckoldry, more happiness and so on. Nor are heterosexuals the only ones who can benefit. Gay men and women respond as strongly to MHC-derived smells as straight people do—though, as might be expected, their response is to the smell of people of the same sex, rather than the opposite one.
Indeed, the only people for whom MHC matching might not be expected to work are women on the Pill. Chemical contraception, which mimics pregnancy, messes up the system because of an intriguing twist. When women are pregnant, they prefer the smell of MHCs that are similar to their own. This means they are happier in the company of their relatives, which may, as the previous article also suggests, bring evolutionary benefits of its own.
ScientificMatch.com does not rely entirely on the MHC. Besides sending off a swab taken from the inside of their cheek and a cheque for $1,995, hopeful singles have to answer the usual questionnaire about income, background and details such as whether they would prefer a skiing holiday to one spent sketching. They are not, however, asked whether they wear their T-shirts for three days on the trot.

Osho; Autobiografía de un místico espiritualmente incorrecto

2008-01-13T04:35:00.000-08:00

Osho; Autobiografía de un místico espiritualmente incorrecto ene2008

“-En la aldea no había escuela. Eso es muy importante porque, durante mis primeros nueve años, que son los formativos, no recibí educación. Después, aunque lo intenten, ya no te pueden educar.

-Obligar a un niño indefenso a seguir tus creencias es muy propio de los humanos; pero él no cayó en la tentación.

-Nadie debería mentir, por lo menos a un niño…Les puedes mentir muy fácilmente, ellos confiarán en ti. Si eres su padre a su madre, creerán que serás sincero. Por eso, toda la humanidad vive en la corrupción, en un lodo muy espeso y resbaladizo, en el lodo de todas las mentiras dichas a los niños durante siglos.

-Tener amor con libertad es como ser un rey o una reina. El amor te da las raíces en la tierra y la libertad te da las alas.

-…utilizo las palabras para crear intervalos de silencio…de modo que puedo decir cualquier cosa contradictoria, cualquier cosa absurda…porque mi propósito es sólo crear intervalos.

-La existencia no tiene una moralidad como tal; es amoral. Para la existencia no hay nada equivocado, ni nada correcto. Sólo hay una cosa correcta, que estés alerta y seas conciente. Entonces serás dichoso.

-Por ejemplo, puedes escuchar a los pájaros; de repente se detienen, de repente empiezan. Escucha…no existe razón para que ese cuervo emita sonidos y luego se detenga. Te está dando una oportunidad.

-Y para mí fue una sorpresa que, según vas entrando en el silencio, según te vas haciendo conciente, más alerta, empiezan a cambiar tus actos; pero no viceversa. Pueden cambiar tus actos, pero eso no te hará más conciente. Vuélvete más conciente y tus actos cambiarán, es sencillo y absolutamente científico. Es simplemente tu conciencia, tu silencio, tu paz, lo que te hace parecer tan alejado y estar tan profundamente implicado en todo lo que haces. No puedes hacerle daño a nadie; no puedes ser violento, no puedes enfadarte, no puedes ser avaro, no puedes ser ambicioso. Tu conciencia te ha dado tanta dicha…

-La meditación es un esfuerzo por poner luz, traer alegría, traer silencio, traer dicha, y partiendo de este mundo de la meditación es imposible que hagas algo malo.

-El orgasmo sexual te da el primer atisbo de la meditación, porque la mente se detiene, el tiempo se para.

-La verdad no puede ser dicha, pero puedes ser conducido hasta el punto donde la puedas ver.

-Cuando te ríes de verdad, de repente, la mente desaparece….la risa es una de las puertas más hermosas para conseguirlo. Si bailas de verdad, el pensamiento se detiene…dejando que la danza te posea; si eres poseído por la danza, la mente se detiene.

-Y convertirte en un individuo es conocer todo lo que merece la pena ser conocido, es experimentar todo lo que merece la pena experimentarse. Ser un individuo es ser libre, es estar iluminado.

-Jesús no fue cristiano, Buda no fue budista. La gente auténticamente religiosa ha sido simplemente religiosa; no ha sido dogmática.

-Adinatha fue el primero de los 24 maestros del jainismo, y este fue el primer salto cuántico; se deshizo de dios…pero no consigue colocar a la meditación en su lugar. Por el contrario, creó el ascetismo….pero dejó un vacío, y Buda lo llenó con la meditación.
Es un viaje interno para alcanzar el centro de tu conciencia, y el centro de tu conciencia es el centro de toda la existencia.

-La meditación no es otra cosa que retirar todas las barreras-pensamientos, emociones, sentimientos- que levantan un muro entre tú y la existencia. En el momento en que caen, de repente, te encuentras en armonía con la totalidad.

-Estas 3 grandes religiones hindúes nacieron de la prosperidad; por eso, Occidente inevitablemente va a sentirse atraído por las religiones orientales.

-Todo lo que es hermoso y todo lo que es grande en la historia de la humanidad ha sucedido sólo a través de unas pocas personas que han aunado sus energías para la exploración interna.

-Me gustaría que te prepararas cuanto antes para que podamos sentarnos simplemente en silencio, escuchando a los pájaros y a sus cantos, ó escuchando el latido de tu corazón, simplemente estando aquí, sin hacer nada…

-No seas codicioso, porque la codicia te lleva al futuro; no seas posesivo, porque el afán de posesión te hace aferrarte al pasado. Un hombre que quiere vivir en el presente tiene que estar libre de la codicia, del afán de posesión, de la ambición, de los deseos. Y eso es lo que yo llamo el arte de la meditación.

-…sólo las personas más mezquinas del mundo son atraídas por la política.

-Permanece en silencio, cierra los ojos, siente que todo tu cuerpo está totalmente congelado. Ahora mira dentro de ti, reúne toda tu conciencia, como si fuera una flecha yendo hacia el centro. En el centro eres un buda.
Profundo, cada vez más profundo, porque cuanto más profundo vayas, mayor será tu experiencia de la realidad eterna. Empezarán a derramarse flores sobre ti, la existencia entera se regocijará con tu silencio.
Cuando regreses, tráete al buda contigo. Tienes que exteriorizar el buda en tu vida cotidiana.

Examen médico para renovar brevete 2ene2008

2008-01-03T14:52:00.001-08:00

El policía del aeropuerto me hizo notar hace varios meses que mi brevete había caducado. Me salvó contar con una licencia boliviana y mi residencia en ese país. Pocos días antes de fin de año, una redada en el peaje al sur nos recordó a Carmen y a mí que ya debíamos renovar brevete.

Fue una pena utilizar las vacaciones del 2 de enero para estos siempre antipáticos trámites, pero emprendimos la aventura tratando de mantener una artificial alegría, pensando en que siempre algo debemos aprender hasta de las peores tareas.

El pago de la tarifa de renovación en el Banco de la Nación cercano al Museo de la Nación fue increíblemente rápido. Dos colas bien organizadas y atendidas por muchas ventanillas. El banco ordenado y pulcro, los ventanilleros amables y bien vestidos. Todo excelente, como si estuviésemos en Suiza…

Con dificultad encontramos en tres paralelas al norte de la Javier Prado, a un par de cuadras del Sanjón, la clínica con nombre de santo que hace la evaluación medica previa a la emisión del brevete.

Gran sorpresa… en la puerta un señor pequeño nos abordó y nos dijo exactamente qué debíamos hacer y nos colocó en la ventanilla de recepción. Como Carmen no tenía las 2 fotos requeridas, él en segundos la fotografió con su cámara digital manual contra el muro de un pasillo.

Con una velocidad escalofriante recorrimos los diferentes y muy completos exámenes en diversas y pequeñas salitas con diferentes médicos: Historia clínica, vista, oído, examen escrito psicotécnico y psicológico, casi sin tiempos muertos y cruzándonos con muchos otras personas que sorprendidas hacían lo mismo. Sentí un sistema que había sido excelentemente bien organizado hasta en sus menores detalles, con gente motivada para dar el mejor servicio sin desperdiciar un minuto de los clientes. Creo que se trata de algo único en su género a nivel internacional y que puede servir de ejemplo para cualquier empresa de servicios aquí y en cualquier lugar de este planeta. Me sentí emocionado y feliz con sólo saber que esto existe y en Lima.

Con el documento en la mano que me declaró apto para renovar el brevete, busqué al responsable de esta maravilla de la humanidad y lo felicité casi con lágrimas en los ojos…

Fiesta de año nuevo 31dic2007

2008-01-03T14:51:00.001-08:00

Fuimos a la fiesta para recibir el año nuevo en Playa Blanca y fue una grata sorpresa encontrar en nuestra mesa a un para mí desconocido pariente bastante cercano Álvaro García, quien forma parte mi familia de Arequipa. Resultó un placer saber que habíamos 2 arequipeños formando parte del grupo que se reunía para recibir el año nuevo. También estaba con nosotros un conde español nacido en Filipinas, un norteamericano y su esposa de origen griego, Duccio y su esposa Ángela y el minero Raúl y Lucia.

Luego de identificarnos con los nombres de nuestros padres, supe que nuestros abuelos fueron hermanos y que compartíamos varias tías muy cercanas, simpáticas y populares.
Ambos habíamos abandonado nuestra Arequipa para hacer estudios en universidades de Lima, y para mi fue una sorpresa reconocer que yo había hecho este viaje 4 años antes que él, quién me había parecido algunos años mayor que yo. Aclarando nuestras edades tuve que aceptar con pena y frustración que yo era hasta 5 años mayor que mi primo y sentí una satisfacción al sentirme menor que él. Esto fue corroborado por Duccio, uno de nuestros más cercanos amigos en el grupo, quién para mi alegría nos aseguró que yo me veía menor.

La fiesta no alcanzó toda la euforia que merecía el recibimiento del nuevo año, y alrededor de las 4 AM, ya cansados, decidimos retirarnos sin aviso para irnos sin las incomodas resistencias tribales.

Al salir como a bailar, atravesando con dificultad a todo lo ancho la pista de baile, y luego la gran área separada para los más jóvenes, me dio mucha pena ver a todos estos muchachos y muchachas haciendo grandes esfuerzos por emborracharse. Supongo que buscan así reducir las barreras interpersonales que la vida moderna les ha impuesto, les urge conocerse e intimar, y no encuentran una forma mejor.

Jack Welsch; Winning

2008-01-03T12:59:00.000-08:00

Jack Welsch; Winning, Dic2007

"La gente dice lo que piensa porque es más fácil.

Las personas con iniciativa, perspicacia y agallas son consideradas problemáticas…o algo peor.

Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles.

Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.

En General Electric “fuerte” implicaba que un negocio ocupaba el primer o segundo puesto del mercado. Si no era así los directores debían modificarlo, venderlo, ó por ultimo recurso, cerrarlo.

Únicamente invierten su tiempo y su dinero en negocios ó líneas de productos que prometen un aumento de las ventas de dos dígitos. O solo invierten en negocios o líneas de productos con una tasa de rentabilidad neta descontada del 15% o más.

El proceso requiere que los directores evalúen a sus empleados y los dividan en 3 categorías según su rendimiento: una superior que engloba al 20% de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos y una inferior con el 10% restante. Al 20% superior se le colma de primas y opciones. En una compañía que diferencia, esta claro quiénes son las estrellas. El 70% es el mayor desafío, mantenerlo comprometido y motivado. El 10% inferior tiene que marcharse. Cuando se le comunica su posición, suelen preferir marcharse antes que se lo pidan.

Las personas integras dicen la verdad y mantienen su palabra, se hacen responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los solucionan, conocen las leyes de su país, de su industria y de su empresa y las cumplen.

Una persona debe tener gran curiosidad intelectual y una amplitud de conocimientos.

Los líderes no pueden tener una pizca de falsedad y deben tener una visión y la capacidad de predecir el futuro. Deben tender a rodearse de personas más inteligentes y mejores. Todos los líderes cometen errores, se tambalean y se caen. La cuestión es si el líder consigue aprender de sus errores, recuperarse y seguir adelante con energía renovada, convicción y confianza.

Sale a cuenta apostar por grandes potenciales.

Elevar los recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización: Utilizar una evaluación estricta, crear mecanismos efectivos para motivar y retener al personal, afrontar directamente las relaciones problemáticas, diseñar el organigrama lo más llano posible.

El mejor personal de recursos humanos tiene una parte de confesor, que escucha todos los pecados y quejas sin recriminar, y otra de padre que da cariño y protección, pero también hace saber, sin rodeos, cuando se va por mal camino.

Los criterios para medir al personal han de ser cuantitativos (fundamentados en el rendimiento de la persona en relación a ciertos objetivos) y cualitativos (basados en el rendimiento en relación a conductas deseadas). Es deseable obtener de ellos los nombres de 2 ó 3 personas que puedan reemplazarlos en caso de ascenso.

Los sindicatos solo surgen cuando cuándo una fabrica ó un departamento concreto están dirigidos por alguien abusivo, distante o indiferente.

Las compañías deben hacerse un 50% más horizontales de lo que se considera normal. Los directores han de tener como mínimo 10 subordinados directos y de un 30 a 50% más si cuentan con experiencia.

Los directores necesitan aceptar que los despidos no deben evitarse, ni relegarse a recursos humanos, ni llevarse a cabo rápidamente mirando hacia otro lado. Son por el contrario un proceso del que deben encargarse por completo.

Su trabajo es saber cuanto más mejor y transmitirlo a los empleados con la mayor frecuencia y claridad posible. De esta forma, si se producen despidos, el personal está algo preparado.

Todo empleado que se va continúa representado a su empresa. Durante 5, 10 ó 15 años siguientes puede criticarla o alabarla.

Un buen proceso de evaluación del rendimiento informa y prepara al personal de la forma más limpia y clara posible. Si la persona sabe donde se encuentra, en realidad el despido nunca llega a producirse. Cuando las cosas no funcionan, finalmente se produce el mutuo acuerdo de tomar caminos separados.

Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello.

La gente adora lo conocido y los patrones. Se aferra a ellos. El fenómeno está tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.

Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u objetivo. Contratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que estén dispuestos a sumirlo. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Prestar atención a los desastres.

La gente asiente en las reuniones y acepta sin problemas que, considerando los datos, el cambio parezca necesario. Acto seguido, vuelve a sus puestos para seguir haciendo las cosas de siempre. Si la empresa ya ha pasado por varios programas de cambio, los empleados nos considerarán como una indigestión: seremos historia si tienen paciencia de esperar.

Los verdaderos agentes del cambio suman menos del 10% de todos los profesionales del sector empresarial. Una mayoría significativa (alrededor del 70 al 80%) quizá no lidere el cambio, pero una vez de que se le convence de que este es necesario, se muestra dispuesta a asumirlo. Los demás son reticentes.

Afortunadamente, los agentes del cambio suelen darse a conocer. Estas personas tienen valor, cierta audacia hacia lo desconocido.

Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus seguidores, cada vez más pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es preferible librarse de ellos cuanto antes.

Las crisis exigen de los líderes un ejercicio de equilibrio realmente intimidatorio: por un lado, deben centrar todos sus recursos en intentar comprenderlas y resolverlas….al mismo tiempo deben aislar dicha actividad en un compartimiento estanco y seguir adelante como si nada sucediera.

Primero, asumir que el problema es peor de lo que parece. Segundo, asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o temprano, todos se enterarán de lo que sucede. Tercero, asumir que la gestión de la crisis, tanto nuestra como de la organización, se describirá de la peor forma posible (debemos definir nuestra posición cuanto antes y las veces que sea necesario). Cuarto, asumir que se producirán cambios en los procesos y las personas. Quinto, asumir que la organización sobrevivirá y será más fuerte a consecuencia de lo sucedido.

Buscar inmunidad: Controles estrictos, buenos procesos internos y cultura de integridad.

Hay que asegurarse que lo que se dice es sólo la verdad, sin matices.

Cuanto más abiertamente se hable del problema, sus causas y sus soluciones, más confianza obtendrá de todos, tanto dentro como fuera de la organización, Y durante una crisis, lo que más se necesita es esa confianza.

No obstante, durante una crisis todas las puertas están cerradas. El director y su organización saldrán tan mal parados que no van a reconocerse.

Nuestra ausencia se interpretará como una admisión de culpa.

Si pretende triunfar en lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar menos y hacer más.

Primero, encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva sostenible. Segundo: colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado para sacar esta gran idea adelante. Tercero: buscar incesantemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de la empresa; adaptarlas y mejorarlas en forma continuada.

Cuando se elimina toda la paja, eso es lo que queda. Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cómo competir.

Sabía que General Electric debía mantenerse lo más alejada posible de cualquier negocio que oliese a commodity y acercarse, en la medida de lo posible, al otro extremo del espectro.

Cuatro programas para reforzar nuestra estrategia: Globalización, Complementos a los servicios, Seis Sigma y la utilización de tecnologías digitales.

Dos férreos principios subyacentes: los productos de consumo no interesan y las personas lo son todo.

Hay que pensar en innovación, tecnología, procesos internos, complemento a servicios…todo aquello que sea único. Si se hace correctamente, incluso pueden cometerse algunos errores y ganar de todos modos.

La estrategia es una tarea del director general o el jefe del equipo y sus subordinados más directos. Estas personas pueden ver la organización en sus partes diferentes e independientes; conocen a su personal, asícomo a sus fuentes de ideas e innovación y pueden determinar dónde residen las oportunidades más interesantes. Con voluntad debería completarse en un plazo comprendido entre los dos días y un mes.

El método de las 5 diapositivas: Cuál es el terreno de juego? Los movimientos de la competencia. Nuestros movimientos. Qué hay a la vuelta de la esquina? Cuál es nuestra jugada para ganar?

Los negocios tenían que definir su mercado de tal modo que su cuota en cualquier mercado en que estuviesen no podía superar el 10%. Con esta restricción, el personal se vio forzado a asumir una nueva mentalidad y, de pronto, las oportunidades de expansión surgieron por todas partes.

La estrategia correcta asume que la competencia es muy buena, como mínimo, tan buena como la propia empresa, y que se mueve tan ó más rápido que nosotros.

Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con personas, las personas adecuadas. De nada sirven los discursos, son sólo palabrería. La organización sabe quiénes son las personas importantes: la nueva estrategia únicamente despegará si estas son las personas elegidas para liderarla.

Elegir el trabajo adecuado para cada persona.

El tercer paso de la estrategia consiste en hallar las mejores prácticas, adaptarlas y mejorarlas de forma continuada.

Las empresas que hacen de las mejores prácticas una prioridad son organizaciones prósperas, inquietas, dispuestas a aprender. Consideran que todos deberían siempre buscar una mejor forma de hacer las cosas; son empresas llenas de energía, curiosidad y espíritu de actividad.

En nuestra reunión trimestral de líderes de la empresa, pedíamos a estos que presentaran una mejor práctica que los otros pudieran utilizar.
La mejor ventaja de comprar en grandes cantidades (en otras palabras, de añadir cadenas y sucursales) es compartir conocimientos; por lo demás, el tamaño es un estorbo.

El proceso del presupuesto es, en muchas compañías, la práctica más ineficiente de la dirección. Absorbe la energía, el tiempo, la diversión y los grandes sueños de cualquier organización. Oculta las oportunidades y atrofia el crecimiento.

…usar el proceso presupuestario para descubrir todas las posibles oportunidades de expansión, identificar los obstáculos reales del entorno e idear un plan para hacer los sueños realidad…. Se centra en dos preguntas: Como podemos mejorar la actuación del año pasado? Qué hace nuestra competencia y cómo podemos superarlos?

…plan operativo para el año próximo, lleno de aspiraciones, principalmente direccional y que contiene cifras que ambas partes entienden como objetivos o, en otras palabras, cifras que podrían denominarse “los mejores esfuerzos”

…un plan operativo puede cambiar, tal como cambian las condiciones. Una división ó un negocio pueden tener dos ó tres planes operativos a lo largo del año, ajustados según se requiera, mediante un dialogo realista sobre los desafíos del negocio.

La compensación, tanto para los individuos, como para los negocios, no está unida al rendimiento determinado por el presupuesto, sino al rendimiento determinado por el rendimiento del año anterior y por la competencia; asimismo, tiene en cuenta las oportunidades estratégicas y los obstáculos.

Alejar nuestros negocios de unos presupuestos rígidos e inamovibles pata convertirlos en planes operativos con objetivos flexibles.

Tres directivas para hacer del crecimiento orgánico una propuesta ganadora. Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y más entusiastas en los puestos de responsabilidad. Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo negocio. Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertad; hay que intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio.

Los que empiezan necesitan apoyo constante y evidente. Por ejemplo, los nuevos negocios deben rendir cuentas al menos dos escalafones por encima del que justificarían sus ventas. Si es posible, deberían estar directamente subordinados al director general.

La humildad es muy útil ante los colegas; tarde o temprano necesitaremos su apoyo.

Nada hay tan ameno y emocionante como empezar algo nuevo, sobre todo desde el interior de algo antiguo.

Las fusiones permiten de forma instantánea que una empresa mejore su plantilla: de pronto cuenta con el doble de personas para formar un equipo.

El primer error es pensar que puede darse una fusión entre iguales. El segundo es centrarse tanto en el encaje estratégico que se olvide el encaje cultural. El tercero es entrar en una situación de rehén a la inversa. El cuarto es integrarse con excesiva timidez. El quinto es el síndrome del conquistador. El sexto es pagar demasiado y el séptimo es la resistencia.

…lo que debe demostrarse si se desea sobrevivir a una fusión: entusiasmo, optimismo y apoyo meditado.

La consultoría McKinsey se la conoce por contratar a los mejores ejecutivos del mundo en inteligencia y entusiasmo.

…si se desea encontrar un trabajo fabuloso, debe elegirse algo que nos guste hacer, asegurarnos de que estamos con personas de nuestro agrado y luego darle todo lo que tenemos.

….la falta de sinceridad….no me refiero a mentir propiamente, sino a la tendencia a ocultar a otros la información. Es una conducta muy extendida que frustra en grado sumo tanto a los equipos como a los superiores.

…no debe obligarse a nuestro superior a formular la pregunta perfecta para sacarnos información.

La excesiva ambición personal….se muestra al difamar a los que nos rodean...ocultar los errores…intentar culpar de ellos a otra persona…acaparar reuniones, asumir mérito desproporcionado por los exitos del equipo…

…un mal jefe consigue matar esa parte de nuestra alma de donde provienen la energía positiva, el compromiso y la esperanza.

La principal prioridad del jefe es la competitividad. Lo quiere todo de sus empleados: el cerebro, el cuerpo, la energía y el compromiso….dicha ofensiva es hacer el trabajo tan emocionante y divertido que la gente no quiera volver a casa para cenar.

…describiría el verdadero equilibrio entre vida personal y laboral como el anticuado sistema de puntos. Las personas con un gran rendimiento acumulan puntos que pueden canjear por flexibilidad. Cuantos más puntos tienen, mayores son también las opciones de trabajar cuándo y dónde se desee.

… por lo general no es necesario rechazar un ascenso para conseguir el equilibrio deseado. Basta con rechazar temas de menor importancia, como una petición para unirse a otra junta sin ánimo de lucro, dirigir otro equipo deportivo infantil y asuntos similares. Si acepta todo, no se consigue el equilibrio, sino el desequilibrio.

…lo mejor que puede hacerse es ofrecer resultados excepcionales, tratar a los subordinados con el mismo cuidado con que se trata al jefe, hacerse visible mediante el apoyo temprano a iniciativas importantes, atesorar la sabiduría de numerosos mentores y siempre, siempre, tener un planteamiento positivo y lleno de energía tanto en la vida como en el trabajo. Al mismo tiempo, no debemos obligar a nuestro superior a que utilice su capital político para defendernos, ni permitir que los reveses nos hundan.

…el liderazgo consiste en ayudar a otros a crecer y tener éxito."

Osho; Coraje, la alegría de vivir peligrosamente

2007-12-28T04:33:00.000-08:00

dic2007

"Una persona inteligente es aquella que permanece alerta en cualquier situación, que responde a las situaciones con todo su corazón.

La persona valiente se adentra en lo desconocido a pesar de todos sus miedos.

El corazón empieza a latir de nuevo, estas vivo de nuevo, totalmente vivo.

Aceptar el desafío de lo desconocido, a pesar de los miedos, es valentía.

El gran éxtasis que empieza a suceder con lo desconocido, te vuelve más fuerte, te da integridad, agudiza tu inteligencia.

La palabra coraje es muy interesante. Proviene de la raíz latina cor, que quiere decir corazón.

Que es tu mente? Es todo lo que has conocido. Es el pasado, lo que ha muerto, lo que se ha ido. La mente no es más que pasado acumulado , memoria. El corazón es futuro; el corazón es esperanza, el corazón siempre está en algún lugar del futuro.

La confianza precisa de una gran inteligencia, coraje, integridad.

Si eres inteligente estás preparado para penetrar en lo desconocido, porque sabes que, aunque desaparezca todo el mundo conocido y estés en lo desconocido, serás capaz de instalarte allí.

En un mundo mejor, las familias aprenderán de los niños.

Los niños aportan muchas cosas del otro mundo porque están recién llegados.

Lo nuevo no viene de ti, viene del más allá. No forma parte de ti. Estás arriesgando todo tu pasado. Hay una discontinuidad entre lo nuevo y tú, por eso tienes miedo.

Recuerda, todo lo nuevo que aparece en tu vida es un mensaje de Dios. Si lo aceptas eres religioso.

El miedo es exactamente lo contrario del amor.

Serás despojado de todo lo que tienes; antes de quedarte sin ello, por qué no lo compartes?

La mente tiene su utilidad, pero es una utilidad para el mundo exterior. Para el mundo interior es absolutamente irrelevante.

Cuanto menos miedo tiene una persona, menos usa su mente. Cuanto más cobarde es una persona, más usa su mente.

Eres tan valiente, tan amoroso, tan pacífico, estás tan satisfecho con cualquier cosa que sucede que la mente no puede decir nada.

El amor es peligroso porque te convierte en un individuo. El estado y la iglesia no quieren individuos en absoluto.

La meditación es el coraje de estar solo y en silencio. Poco a poco empiezas a notar que tienes una cualidad nueva, una vitalidad nueva, una belleza nueva, una inteligencia nueva, que no te ha prestado nadie, que nace de ti.

Acumulan dinero y después se mueren.

Porque el objetivo de la vida es el juego.

Siempre que encuentres una oportunidad de riesgo, no la desaproveches.

Si los caballos tuviesen ideas, Dios sería un caballo.

Siempre que tengas oportunidad de elegir, recuerda, elige lo desconocido, lo arriesgado, lo peligroso, lo inseguro, y no te equivocarás.

Y solo así…la muerte podrá convertirse en una experiencia tremendamente reveladora.

Siempre que alguien tiene miedo, crea un gran ego para rodear el miedo y va hinchando el globo del ego, hasta que es demasiado grande. Entonces empiezan a asustar a los demás.

En oriente, al ver las dificultades que entrañaba, las personas se han escapado. Empezaron a negar su amor, a rechazarlo. Se convirtieron en personas sin amor. El amor casi desapareció del oriente y solo quedó la meditación. Meditación significa que te sientes bien en tu soledad.

En occidente ha pasado exactamente lo contrario. La gente ha intentado encontrar la felicidad por medio del amor, y esto ha sido la causa de muchos problemas. Han perdido el contacto consigo mismos.

Mi labor consiste en daros una síntesis, un conjunto, que significa amor más meditación.

Tu familia, tu sociedad, tu cultura, tu religión, tu filosofía…todo está supeditado a la impotencia de las criaturas humanas.

La persona que está acostumbrada a mentir necesita tener más memoria que la que está acostumbrada a decir la verdad, porque una persona sincera no necesita tener memoria.

La existencia te colma de tantas cosas que es feo pedir más."