Business
Face value
The accidental innovator
Dec 19th 2007
From The Economist print edition
Evan Williams, the founder of Blogger and Twitter, epitomises Silicon Valley's right brain
Sara Morishige
AT SOME point in the decade after he moved from the farm in Nebraska where he grew up to the innovation hub that is the San Francisco Bay Area, Evan Williams accidentally stumbled upon three insights. First, that genuinely new ideas are, well, accidentally stumbled upon rather than sought out; second, that new ideas are by definition hard to explain to others, because words can express only what is already known; and third, that good ideas seem obvious in retrospect. So, having already had two accidental successes—one called Blogger, the other Twitter—Mr Williams is now trying to make accidents a regular occurrence for his company, called Obvious.
Of his previous successes, Blogger is today the best-known. It came about in the late 1990s when Mr Williams and his team struggled to build a complex software tool to let people collaborate. To keep each other abreast of the project, they kept a simple internal diary. Since that seemed to be the only thing working well, they joked that it, not the original project, should become their product. Thus was born Blogger, a web service that lets anybody create a blog with a few clicks. At the time, almost nobody understood what a blog was, or why anybody would want one. But in 2003 Google bought the company, and both blogs and Blogger are today part of the internet's mainstream.
By transferring to Google, however, Mr Williams, with his intuitive right-brain approach, was moving to Silicon Valley's analytical left brain. Shy and taciturn, he discreetly lets on that he hated every minute of his time at what was already an internet superpower in the making. Google trumpets its innovative nature, but its genius is for attacking known problems (web search, e-mail, calendars, etc) with brute force—weapons of mass computing and mathematical algorithms. Mr Williams's passion is solving new problems. In theory he could have done this at Google with his “20% time” on the side, but in practice he found it tedious to pitch ideas to the Google bureaucracy. Left and right brains clashed in other ways. Google values official brains—the credentialled, academic sort—whereas Mr Williams dropped out of university in Nebraska because he found the concept somewhat silly. He left Google after less than a year.
His next idea, he now realises, was flawed by being obvious not in retrospect, but from the start—itself an important lesson. When podcasts emerged as the audio analogue of blogs, Mr Williams used his Google money to invest in a firm called Odeo that aimed to make listening to podcasts easier. Yet such a tool was so vital that Apple did the job with iTunes, its popular music-library software, thus eliminating the need for Odeo.
So Mr Williams started Obvious, determined to go back to good accidental stumbling. One of its side projects—Mr Williams loves side projects so much that his main projects seem to exist mainly as placeholders—was something called Twitter. If blogs were difficult to explain in 1999, Twitters are well nigh impossible. You might call them micro-blogs or nano-blogs, as Twitter lets users write only 140 characters at a time, albeit from any device, or using an instant message or text message. Twitter imposes another restraint: each post must be an answer to the same question: What are you doing?
Thinking with the left brain, most reasonable people seem to agree that this idea is hare-brained, frivolous, banal and ridiculous. Indeed it is. And millions of people absolutely love it, twittering away throughout the day. Like all new and cool things, says Mr Williams, it's “experiential”. So it turns out that mums love to be notified on their mobile phones that their teenager is “eating an orange”. Colleagues appreciate that you are “running late” as they wait in the meeting room. Friends seeing that you are “having an espresso at Starbucks” might stop by. And a lot of people simply feel more connected by scavenging for conversational scraps from their friends.
All of this has made Twitter the third “next big thing” in Silicon Valley in 2007—after the iPhone, Apple's innovative new mobile handset, and Facebook, a social-networking site. The proof is that copycats have sprung up, that Google has bought one of them and that Facebook has made its “status” updates, in effect, internal Twitters. (Facebook also works with Twitter itself.) Exactly how to make money from Twitter remains an open question—one that Mr Williams is intellectually curious about, though it has not exactly been his main concern in the past. He would like to make Twitter as mainstream as Blogger. But what he really wants is to make stumbling on accidents into a culture, habit, process or speciality. That is why he has spun the 12 people working on Twitter out of Obvious (though they all sit in the same snazzy San Francisco loft), and is looking for new talent.
The pursuit of accidents
The irony of trying to plan accidents, and orchestrate their frequent occurrence, is not lost on Mr Williams. So he tries mental tricks. One is to ask “what can we take away to create something new?” A decade ago, you could have started with Yahoo! and taken away all the clutter around the search box to get Google. When he took Blogger and took away everything except one 140-character line, he had Twitter. Radical constraints, he believes, can lead to breakthroughs in simplicity and entirely new things.
For the same reason, Mr Williams loves frustration. Blogger revealed itself when he was frustrated with something bigger: collaboration software. He chooses still to be frustrated by it, saying that he would like to create some sort of “better to-do list”, a cross between a calendar, a wiki and other things. Ultimately, that is not the point, of course. The point is to try to do one thing, in the hope of losing discipline and focus at the first opportunity. “We have an itch that we scratch,” he says, “and that becomes the thing.” Silicon Valley is what it is because it has a few firms like Google—and lots of people like Evan Williams.
13 de enero de 2008
In praise of nerds
American kids
In praise of nerds
Jan 10th 2008From The Economist print edition
“AND then, just to show them, I'll sail to Ka-Troo, and bring back an It-Kutch, a Preep, and a Proo, a Nerkle, a Nerd, and a Seersucker, too!” That typically nifty passage comes from Dr Seuss's “If I Ran the Zoo”. The book was published in 1950 and contains the first use of the word “nerd”. How very unfortunate that Dr Seuss, whose verbal pyrotechnics have given so much pleasure to so many children, should also have given them, however innocently, the ghastly label “nerd”.
The precise meaning of the word (in its post-Seuss sense) is hard to pin down, as David Anderegg, a child psychologist and academic, argues in this thoughtful and warmly sympathetic book. It denotes a bundle of different qualities: “some combination of school success, interest in precision, unselfconsciousness, closeness to adults and interest in fantasy.”
But the word is no less powerful for its vagueness. Children intuitively understand what a nerd is, with terrible clarity. The bottom line, Mr Anderegg reckons, is that American kids grow up knowing that “nerds are bad and jocks are good”. (His focus is exclusively American: in many other countries academically high-achieving children are revered by their peers.) And this matters because these stereotypes become the basis for choices that children make about their identity and future.
Striving to do badly
Mr Anderegg draws on scores of interviews with his young patients to show what being called a nerd can do to a child. Some are driven to despair or suicide. But most cope by bending to peer pressure. “The kids who will really be hurt by the nerd/geek stereotypes are the kids who will shut down parts of themselves in order to fit in.” When these bright children start switching off their own lights to avoid being branded nerds, it is bad news for everyone—and for the economy. Mr Anderegg points to declining school performance and college enrolment in science subjects in America, and to the fact that employers in certain fields are now having to look abroad to find the best graduates.
Parents are partly to blame. Jockish parents may teach their children jockish ways. But nerdish parents are often just as culpable. Their indifference or high-mindedness can inadvertently bring misery on their children. Mr Anderegg tells a funny and moving story of one of his patients, a 13-year-old boy whose head-in-the-clouds parents sent him off to school every day in tracksuit bottoms, even though all the other children wore jeans. As a result he was ridiculed as a nerd. Mr Anderegg recalls how difficult it was to persuade the parents to consider buying their son a pair of jeans. Why should we, they scoffed. We love him as he is. Do we want to teach him that if other kids make fun of your appearance, you should change it? In the end, they were glad to be proved wrong. The boy got his jeans and the bullying stopped.
Mr Anderegg concludes with some practical tips for parents. The best he can offer by way of consolation is to point out that things usually get easier for nerdish children as they get older. Eventually, most of us work out that nerdiness tends to go hand-in-hand with higher-than-average levels of curiosity, creativity and enthusiasm. As such, nerds are not merely admirable but attractive. Nerds are cool.
In praise of nerds
Jan 10th 2008From The Economist print edition
“AND then, just to show them, I'll sail to Ka-Troo, and bring back an It-Kutch, a Preep, and a Proo, a Nerkle, a Nerd, and a Seersucker, too!” That typically nifty passage comes from Dr Seuss's “If I Ran the Zoo”. The book was published in 1950 and contains the first use of the word “nerd”. How very unfortunate that Dr Seuss, whose verbal pyrotechnics have given so much pleasure to so many children, should also have given them, however innocently, the ghastly label “nerd”.
The precise meaning of the word (in its post-Seuss sense) is hard to pin down, as David Anderegg, a child psychologist and academic, argues in this thoughtful and warmly sympathetic book. It denotes a bundle of different qualities: “some combination of school success, interest in precision, unselfconsciousness, closeness to adults and interest in fantasy.”
But the word is no less powerful for its vagueness. Children intuitively understand what a nerd is, with terrible clarity. The bottom line, Mr Anderegg reckons, is that American kids grow up knowing that “nerds are bad and jocks are good”. (His focus is exclusively American: in many other countries academically high-achieving children are revered by their peers.) And this matters because these stereotypes become the basis for choices that children make about their identity and future.
Striving to do badly
Mr Anderegg draws on scores of interviews with his young patients to show what being called a nerd can do to a child. Some are driven to despair or suicide. But most cope by bending to peer pressure. “The kids who will really be hurt by the nerd/geek stereotypes are the kids who will shut down parts of themselves in order to fit in.” When these bright children start switching off their own lights to avoid being branded nerds, it is bad news for everyone—and for the economy. Mr Anderegg points to declining school performance and college enrolment in science subjects in America, and to the fact that employers in certain fields are now having to look abroad to find the best graduates.
Parents are partly to blame. Jockish parents may teach their children jockish ways. But nerdish parents are often just as culpable. Their indifference or high-mindedness can inadvertently bring misery on their children. Mr Anderegg tells a funny and moving story of one of his patients, a 13-year-old boy whose head-in-the-clouds parents sent him off to school every day in tracksuit bottoms, even though all the other children wore jeans. As a result he was ridiculed as a nerd. Mr Anderegg recalls how difficult it was to persuade the parents to consider buying their son a pair of jeans. Why should we, they scoffed. We love him as he is. Do we want to teach him that if other kids make fun of your appearance, you should change it? In the end, they were glad to be proved wrong. The boy got his jeans and the bullying stopped.
Mr Anderegg concludes with some practical tips for parents. The best he can offer by way of consolation is to point out that things usually get easier for nerdish children as they get older. Eventually, most of us work out that nerdiness tends to go hand-in-hand with higher-than-average levels of curiosity, creativity and enthusiasm. As such, nerds are not merely admirable but attractive. Nerds are cool.
The scent of a woman
How to find a mate
The scent of a woman (and a man)
Jan 10th 2008From The Economist print edition
A new kind of dating agency relies on matching people by their body odour
ONE of life's little mysteries is why particular people fancy each other—or, rather, why they do not when on paper they ought to. One answer is that human consciousness, and thus human thought, is dominated by vision. Beauty is said to be in the eye of the beholder, regardless of the other senses. However, as the multi-billion-dollar perfume industry attests, beauty is in the nose of the beholder, too.
ScientificMatch.com, a Boston-based internet-dating site launched in December, was created to turn this insight into money. Its founder, an engineer (and self-confessed serial dater) called Eric Holzle is drawing on an observation made over a decade ago by Claus Wedekind, a researcher at the University of Bern, in Switzerland.
In his original study Dr Wedekind recruited female volunteers to sniff men's three-day-old T-shirts and rate them for attractiveness. He then analysed the men's and women's DNA, looking in particular at the genes that build a part of the immune system known as the major histocompatability complex (MHC). Dr Wedekind knew, from studies on mice, that besides fending off infection, the MHC has a role in sexual attractiveness. It changes odours in ways the mice can detect (with mice, the odours are in the urine), and that detection is translated into preferences for particular mates. What is true for mice is often true for men, so he had a punt on the idea that the MHC might affect the smell of human sweat, as well.
It did. Women preferred T-shirts from men whose MHC was most different from their own. What was more, women with similar MHCs favoured the use of similar commercial perfumes. This suggests that the role of such perfumes may be to flag up the underlying body scent rather than mask it, as a more traditional view of the aesthetics of body odour might suggest.
That makes evolutionary sense. The children of couples with a wide range of MHC genes, and thus of immune responses, will be better protected from disease. As the previous article suggests, that could be particularly important in a collaborative, group-living species such as humanity. Moreover, comparing MHCs could be a proxy for comparing kinship, and thus help to prevent inbreeding.
The promise of an MHC-based match is not only that your partner's old laundry will smell better but all sorts of other benefits too. The biological compatibility created by complementary immune systems apparently promises better orgasms, a lower likelihood of cuckoldry, more happiness and so on. Nor are heterosexuals the only ones who can benefit. Gay men and women respond as strongly to MHC-derived smells as straight people do—though, as might be expected, their response is to the smell of people of the same sex, rather than the opposite one.
Indeed, the only people for whom MHC matching might not be expected to work are women on the Pill. Chemical contraception, which mimics pregnancy, messes up the system because of an intriguing twist. When women are pregnant, they prefer the smell of MHCs that are similar to their own. This means they are happier in the company of their relatives, which may, as the previous article also suggests, bring evolutionary benefits of its own.
ScientificMatch.com does not rely entirely on the MHC. Besides sending off a swab taken from the inside of their cheek and a cheque for $1,995, hopeful singles have to answer the usual questionnaire about income, background and details such as whether they would prefer a skiing holiday to one spent sketching. They are not, however, asked whether they wear their T-shirts for three days on the trot.
The scent of a woman (and a man)
Jan 10th 2008From The Economist print edition
A new kind of dating agency relies on matching people by their body odour
ONE of life's little mysteries is why particular people fancy each other—or, rather, why they do not when on paper they ought to. One answer is that human consciousness, and thus human thought, is dominated by vision. Beauty is said to be in the eye of the beholder, regardless of the other senses. However, as the multi-billion-dollar perfume industry attests, beauty is in the nose of the beholder, too.
ScientificMatch.com, a Boston-based internet-dating site launched in December, was created to turn this insight into money. Its founder, an engineer (and self-confessed serial dater) called Eric Holzle is drawing on an observation made over a decade ago by Claus Wedekind, a researcher at the University of Bern, in Switzerland.
In his original study Dr Wedekind recruited female volunteers to sniff men's three-day-old T-shirts and rate them for attractiveness. He then analysed the men's and women's DNA, looking in particular at the genes that build a part of the immune system known as the major histocompatability complex (MHC). Dr Wedekind knew, from studies on mice, that besides fending off infection, the MHC has a role in sexual attractiveness. It changes odours in ways the mice can detect (with mice, the odours are in the urine), and that detection is translated into preferences for particular mates. What is true for mice is often true for men, so he had a punt on the idea that the MHC might affect the smell of human sweat, as well.
It did. Women preferred T-shirts from men whose MHC was most different from their own. What was more, women with similar MHCs favoured the use of similar commercial perfumes. This suggests that the role of such perfumes may be to flag up the underlying body scent rather than mask it, as a more traditional view of the aesthetics of body odour might suggest.
That makes evolutionary sense. The children of couples with a wide range of MHC genes, and thus of immune responses, will be better protected from disease. As the previous article suggests, that could be particularly important in a collaborative, group-living species such as humanity. Moreover, comparing MHCs could be a proxy for comparing kinship, and thus help to prevent inbreeding.
The promise of an MHC-based match is not only that your partner's old laundry will smell better but all sorts of other benefits too. The biological compatibility created by complementary immune systems apparently promises better orgasms, a lower likelihood of cuckoldry, more happiness and so on. Nor are heterosexuals the only ones who can benefit. Gay men and women respond as strongly to MHC-derived smells as straight people do—though, as might be expected, their response is to the smell of people of the same sex, rather than the opposite one.
Indeed, the only people for whom MHC matching might not be expected to work are women on the Pill. Chemical contraception, which mimics pregnancy, messes up the system because of an intriguing twist. When women are pregnant, they prefer the smell of MHCs that are similar to their own. This means they are happier in the company of their relatives, which may, as the previous article also suggests, bring evolutionary benefits of its own.
ScientificMatch.com does not rely entirely on the MHC. Besides sending off a swab taken from the inside of their cheek and a cheque for $1,995, hopeful singles have to answer the usual questionnaire about income, background and details such as whether they would prefer a skiing holiday to one spent sketching. They are not, however, asked whether they wear their T-shirts for three days on the trot.
Osho; Autobiografía de un místico espiritualmente incorrecto
Osho; Autobiografía de un místico espiritualmente incorrecto ene2008
“-En la aldea no había escuela. Eso es muy importante porque, durante mis primeros nueve años, que son los formativos, no recibí educación. Después, aunque lo intenten, ya no te pueden educar.
-Obligar a un niño indefenso a seguir tus creencias es muy propio de los humanos; pero él no cayó en la tentación.
-Nadie debería mentir, por lo menos a un niño…Les puedes mentir muy fácilmente, ellos confiarán en ti. Si eres su padre a su madre, creerán que serás sincero. Por eso, toda la humanidad vive en la corrupción, en un lodo muy espeso y resbaladizo, en el lodo de todas las mentiras dichas a los niños durante siglos.
-Tener amor con libertad es como ser un rey o una reina. El amor te da las raíces en la tierra y la libertad te da las alas.
-…utilizo las palabras para crear intervalos de silencio…de modo que puedo decir cualquier cosa contradictoria, cualquier cosa absurda…porque mi propósito es sólo crear intervalos.
-La existencia no tiene una moralidad como tal; es amoral. Para la existencia no hay nada equivocado, ni nada correcto. Sólo hay una cosa correcta, que estés alerta y seas conciente. Entonces serás dichoso.
-Por ejemplo, puedes escuchar a los pájaros; de repente se detienen, de repente empiezan. Escucha…no existe razón para que ese cuervo emita sonidos y luego se detenga. Te está dando una oportunidad.
-Y para mí fue una sorpresa que, según vas entrando en el silencio, según te vas haciendo conciente, más alerta, empiezan a cambiar tus actos; pero no viceversa. Pueden cambiar tus actos, pero eso no te hará más conciente. Vuélvete más conciente y tus actos cambiarán, es sencillo y absolutamente científico. Es simplemente tu conciencia, tu silencio, tu paz, lo que te hace parecer tan alejado y estar tan profundamente implicado en todo lo que haces. No puedes hacerle daño a nadie; no puedes ser violento, no puedes enfadarte, no puedes ser avaro, no puedes ser ambicioso. Tu conciencia te ha dado tanta dicha…
-La meditación es un esfuerzo por poner luz, traer alegría, traer silencio, traer dicha, y partiendo de este mundo de la meditación es imposible que hagas algo malo.
-El orgasmo sexual te da el primer atisbo de la meditación, porque la mente se detiene, el tiempo se para.
-La verdad no puede ser dicha, pero puedes ser conducido hasta el punto donde la puedas ver.
-Cuando te ríes de verdad, de repente, la mente desaparece….la risa es una de las puertas más hermosas para conseguirlo. Si bailas de verdad, el pensamiento se detiene…dejando que la danza te posea; si eres poseído por la danza, la mente se detiene.
-Y convertirte en un individuo es conocer todo lo que merece la pena ser conocido, es experimentar todo lo que merece la pena experimentarse. Ser un individuo es ser libre, es estar iluminado.
-Jesús no fue cristiano, Buda no fue budista. La gente auténticamente religiosa ha sido simplemente religiosa; no ha sido dogmática.
-Adinatha fue el primero de los 24 maestros del jainismo, y este fue el primer salto cuántico; se deshizo de dios…pero no consigue colocar a la meditación en su lugar. Por el contrario, creó el ascetismo….pero dejó un vacío, y Buda lo llenó con la meditación.
Es un viaje interno para alcanzar el centro de tu conciencia, y el centro de tu conciencia es el centro de toda la existencia.
-La meditación no es otra cosa que retirar todas las barreras-pensamientos, emociones, sentimientos- que levantan un muro entre tú y la existencia. En el momento en que caen, de repente, te encuentras en armonía con la totalidad.
-Estas 3 grandes religiones hindúes nacieron de la prosperidad; por eso, Occidente inevitablemente va a sentirse atraído por las religiones orientales.
-Todo lo que es hermoso y todo lo que es grande en la historia de la humanidad ha sucedido sólo a través de unas pocas personas que han aunado sus energías para la exploración interna.
-Me gustaría que te prepararas cuanto antes para que podamos sentarnos simplemente en silencio, escuchando a los pájaros y a sus cantos, ó escuchando el latido de tu corazón, simplemente estando aquí, sin hacer nada…
-No seas codicioso, porque la codicia te lleva al futuro; no seas posesivo, porque el afán de posesión te hace aferrarte al pasado. Un hombre que quiere vivir en el presente tiene que estar libre de la codicia, del afán de posesión, de la ambición, de los deseos. Y eso es lo que yo llamo el arte de la meditación.
-…sólo las personas más mezquinas del mundo son atraídas por la política.
-Permanece en silencio, cierra los ojos, siente que todo tu cuerpo está totalmente congelado. Ahora mira dentro de ti, reúne toda tu conciencia, como si fuera una flecha yendo hacia el centro. En el centro eres un buda.
Profundo, cada vez más profundo, porque cuanto más profundo vayas, mayor será tu experiencia de la realidad eterna. Empezarán a derramarse flores sobre ti, la existencia entera se regocijará con tu silencio.
Cuando regreses, tráete al buda contigo. Tienes que exteriorizar el buda en tu vida cotidiana.
“-En la aldea no había escuela. Eso es muy importante porque, durante mis primeros nueve años, que son los formativos, no recibí educación. Después, aunque lo intenten, ya no te pueden educar.
-Obligar a un niño indefenso a seguir tus creencias es muy propio de los humanos; pero él no cayó en la tentación.
-Nadie debería mentir, por lo menos a un niño…Les puedes mentir muy fácilmente, ellos confiarán en ti. Si eres su padre a su madre, creerán que serás sincero. Por eso, toda la humanidad vive en la corrupción, en un lodo muy espeso y resbaladizo, en el lodo de todas las mentiras dichas a los niños durante siglos.
-Tener amor con libertad es como ser un rey o una reina. El amor te da las raíces en la tierra y la libertad te da las alas.
-…utilizo las palabras para crear intervalos de silencio…de modo que puedo decir cualquier cosa contradictoria, cualquier cosa absurda…porque mi propósito es sólo crear intervalos.
-La existencia no tiene una moralidad como tal; es amoral. Para la existencia no hay nada equivocado, ni nada correcto. Sólo hay una cosa correcta, que estés alerta y seas conciente. Entonces serás dichoso.
-Por ejemplo, puedes escuchar a los pájaros; de repente se detienen, de repente empiezan. Escucha…no existe razón para que ese cuervo emita sonidos y luego se detenga. Te está dando una oportunidad.
-Y para mí fue una sorpresa que, según vas entrando en el silencio, según te vas haciendo conciente, más alerta, empiezan a cambiar tus actos; pero no viceversa. Pueden cambiar tus actos, pero eso no te hará más conciente. Vuélvete más conciente y tus actos cambiarán, es sencillo y absolutamente científico. Es simplemente tu conciencia, tu silencio, tu paz, lo que te hace parecer tan alejado y estar tan profundamente implicado en todo lo que haces. No puedes hacerle daño a nadie; no puedes ser violento, no puedes enfadarte, no puedes ser avaro, no puedes ser ambicioso. Tu conciencia te ha dado tanta dicha…
-La meditación es un esfuerzo por poner luz, traer alegría, traer silencio, traer dicha, y partiendo de este mundo de la meditación es imposible que hagas algo malo.
-El orgasmo sexual te da el primer atisbo de la meditación, porque la mente se detiene, el tiempo se para.
-La verdad no puede ser dicha, pero puedes ser conducido hasta el punto donde la puedas ver.
-Cuando te ríes de verdad, de repente, la mente desaparece….la risa es una de las puertas más hermosas para conseguirlo. Si bailas de verdad, el pensamiento se detiene…dejando que la danza te posea; si eres poseído por la danza, la mente se detiene.
-Y convertirte en un individuo es conocer todo lo que merece la pena ser conocido, es experimentar todo lo que merece la pena experimentarse. Ser un individuo es ser libre, es estar iluminado.
-Jesús no fue cristiano, Buda no fue budista. La gente auténticamente religiosa ha sido simplemente religiosa; no ha sido dogmática.
-Adinatha fue el primero de los 24 maestros del jainismo, y este fue el primer salto cuántico; se deshizo de dios…pero no consigue colocar a la meditación en su lugar. Por el contrario, creó el ascetismo….pero dejó un vacío, y Buda lo llenó con la meditación.
Es un viaje interno para alcanzar el centro de tu conciencia, y el centro de tu conciencia es el centro de toda la existencia.
-La meditación no es otra cosa que retirar todas las barreras-pensamientos, emociones, sentimientos- que levantan un muro entre tú y la existencia. En el momento en que caen, de repente, te encuentras en armonía con la totalidad.
-Estas 3 grandes religiones hindúes nacieron de la prosperidad; por eso, Occidente inevitablemente va a sentirse atraído por las religiones orientales.
-Todo lo que es hermoso y todo lo que es grande en la historia de la humanidad ha sucedido sólo a través de unas pocas personas que han aunado sus energías para la exploración interna.
-Me gustaría que te prepararas cuanto antes para que podamos sentarnos simplemente en silencio, escuchando a los pájaros y a sus cantos, ó escuchando el latido de tu corazón, simplemente estando aquí, sin hacer nada…
-No seas codicioso, porque la codicia te lleva al futuro; no seas posesivo, porque el afán de posesión te hace aferrarte al pasado. Un hombre que quiere vivir en el presente tiene que estar libre de la codicia, del afán de posesión, de la ambición, de los deseos. Y eso es lo que yo llamo el arte de la meditación.
-…sólo las personas más mezquinas del mundo son atraídas por la política.
-Permanece en silencio, cierra los ojos, siente que todo tu cuerpo está totalmente congelado. Ahora mira dentro de ti, reúne toda tu conciencia, como si fuera una flecha yendo hacia el centro. En el centro eres un buda.
Profundo, cada vez más profundo, porque cuanto más profundo vayas, mayor será tu experiencia de la realidad eterna. Empezarán a derramarse flores sobre ti, la existencia entera se regocijará con tu silencio.
Cuando regreses, tráete al buda contigo. Tienes que exteriorizar el buda en tu vida cotidiana.
3 de enero de 2008
Examen médico para renovar brevete 2ene2008
El policía del aeropuerto me hizo notar hace varios meses que mi brevete había caducado. Me salvó contar con una licencia boliviana y mi residencia en ese país. Pocos días antes de fin de año, una redada en el peaje al sur nos recordó a Carmen y a mí que ya debíamos renovar brevete.
Fue una pena utilizar las vacaciones del 2 de enero para estos siempre antipáticos trámites, pero emprendimos la aventura tratando de mantener una artificial alegría, pensando en que siempre algo debemos aprender hasta de las peores tareas.
El pago de la tarifa de renovación en el Banco de la Nación cercano al Museo de la Nación fue increíblemente rápido. Dos colas bien organizadas y atendidas por muchas ventanillas. El banco ordenado y pulcro, los ventanilleros amables y bien vestidos. Todo excelente, como si estuviésemos en Suiza…
Con dificultad encontramos en tres paralelas al norte de la Javier Prado, a un par de cuadras del Sanjón, la clínica con nombre de santo que hace la evaluación medica previa a la emisión del brevete.
Gran sorpresa… en la puerta un señor pequeño nos abordó y nos dijo exactamente qué debíamos hacer y nos colocó en la ventanilla de recepción. Como Carmen no tenía las 2 fotos requeridas, él en segundos la fotografió con su cámara digital manual contra el muro de un pasillo.
Con una velocidad escalofriante recorrimos los diferentes y muy completos exámenes en diversas y pequeñas salitas con diferentes médicos: Historia clínica, vista, oído, examen escrito psicotécnico y psicológico, casi sin tiempos muertos y cruzándonos con muchos otras personas que sorprendidas hacían lo mismo. Sentí un sistema que había sido excelentemente bien organizado hasta en sus menores detalles, con gente motivada para dar el mejor servicio sin desperdiciar un minuto de los clientes. Creo que se trata de algo único en su género a nivel internacional y que puede servir de ejemplo para cualquier empresa de servicios aquí y en cualquier lugar de este planeta. Me sentí emocionado y feliz con sólo saber que esto existe y en Lima.
Con el documento en la mano que me declaró apto para renovar el brevete, busqué al responsable de esta maravilla de la humanidad y lo felicité casi con lágrimas en los ojos…
Fue una pena utilizar las vacaciones del 2 de enero para estos siempre antipáticos trámites, pero emprendimos la aventura tratando de mantener una artificial alegría, pensando en que siempre algo debemos aprender hasta de las peores tareas.
El pago de la tarifa de renovación en el Banco de la Nación cercano al Museo de la Nación fue increíblemente rápido. Dos colas bien organizadas y atendidas por muchas ventanillas. El banco ordenado y pulcro, los ventanilleros amables y bien vestidos. Todo excelente, como si estuviésemos en Suiza…
Con dificultad encontramos en tres paralelas al norte de la Javier Prado, a un par de cuadras del Sanjón, la clínica con nombre de santo que hace la evaluación medica previa a la emisión del brevete.
Gran sorpresa… en la puerta un señor pequeño nos abordó y nos dijo exactamente qué debíamos hacer y nos colocó en la ventanilla de recepción. Como Carmen no tenía las 2 fotos requeridas, él en segundos la fotografió con su cámara digital manual contra el muro de un pasillo.
Con una velocidad escalofriante recorrimos los diferentes y muy completos exámenes en diversas y pequeñas salitas con diferentes médicos: Historia clínica, vista, oído, examen escrito psicotécnico y psicológico, casi sin tiempos muertos y cruzándonos con muchos otras personas que sorprendidas hacían lo mismo. Sentí un sistema que había sido excelentemente bien organizado hasta en sus menores detalles, con gente motivada para dar el mejor servicio sin desperdiciar un minuto de los clientes. Creo que se trata de algo único en su género a nivel internacional y que puede servir de ejemplo para cualquier empresa de servicios aquí y en cualquier lugar de este planeta. Me sentí emocionado y feliz con sólo saber que esto existe y en Lima.
Con el documento en la mano que me declaró apto para renovar el brevete, busqué al responsable de esta maravilla de la humanidad y lo felicité casi con lágrimas en los ojos…
Fiesta de año nuevo 31dic2007
Fuimos a la fiesta para recibir el año nuevo en Playa Blanca y fue una grata sorpresa encontrar en nuestra mesa a un para mí desconocido pariente bastante cercano Álvaro García, quien forma parte mi familia de Arequipa. Resultó un placer saber que habíamos 2 arequipeños formando parte del grupo que se reunía para recibir el año nuevo. También estaba con nosotros un conde español nacido en Filipinas, un norteamericano y su esposa de origen griego, Duccio y su esposa Ángela y el minero Raúl y Lucia.
Luego de identificarnos con los nombres de nuestros padres, supe que nuestros abuelos fueron hermanos y que compartíamos varias tías muy cercanas, simpáticas y populares.
Ambos habíamos abandonado nuestra Arequipa para hacer estudios en universidades de Lima, y para mi fue una sorpresa reconocer que yo había hecho este viaje 4 años antes que él, quién me había parecido algunos años mayor que yo. Aclarando nuestras edades tuve que aceptar con pena y frustración que yo era hasta 5 años mayor que mi primo y sentí una satisfacción al sentirme menor que él. Esto fue corroborado por Duccio, uno de nuestros más cercanos amigos en el grupo, quién para mi alegría nos aseguró que yo me veía menor.
La fiesta no alcanzó toda la euforia que merecía el recibimiento del nuevo año, y alrededor de las 4 AM, ya cansados, decidimos retirarnos sin aviso para irnos sin las incomodas resistencias tribales.
Al salir como a bailar, atravesando con dificultad a todo lo ancho la pista de baile, y luego la gran área separada para los más jóvenes, me dio mucha pena ver a todos estos muchachos y muchachas haciendo grandes esfuerzos por emborracharse. Supongo que buscan así reducir las barreras interpersonales que la vida moderna les ha impuesto, les urge conocerse e intimar, y no encuentran una forma mejor.
Luego de identificarnos con los nombres de nuestros padres, supe que nuestros abuelos fueron hermanos y que compartíamos varias tías muy cercanas, simpáticas y populares.
Ambos habíamos abandonado nuestra Arequipa para hacer estudios en universidades de Lima, y para mi fue una sorpresa reconocer que yo había hecho este viaje 4 años antes que él, quién me había parecido algunos años mayor que yo. Aclarando nuestras edades tuve que aceptar con pena y frustración que yo era hasta 5 años mayor que mi primo y sentí una satisfacción al sentirme menor que él. Esto fue corroborado por Duccio, uno de nuestros más cercanos amigos en el grupo, quién para mi alegría nos aseguró que yo me veía menor.
La fiesta no alcanzó toda la euforia que merecía el recibimiento del nuevo año, y alrededor de las 4 AM, ya cansados, decidimos retirarnos sin aviso para irnos sin las incomodas resistencias tribales.
Al salir como a bailar, atravesando con dificultad a todo lo ancho la pista de baile, y luego la gran área separada para los más jóvenes, me dio mucha pena ver a todos estos muchachos y muchachas haciendo grandes esfuerzos por emborracharse. Supongo que buscan así reducir las barreras interpersonales que la vida moderna les ha impuesto, les urge conocerse e intimar, y no encuentran una forma mejor.
Jack Welsch; Winning
Jack Welsch; Winning, Dic2007
"La gente dice lo que piensa porque es más fácil.
Las personas con iniciativa, perspicacia y agallas son consideradas problemáticas…o algo peor.
Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles.
Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.
En General Electric “fuerte” implicaba que un negocio ocupaba el primer o segundo puesto del mercado. Si no era así los directores debían modificarlo, venderlo, ó por ultimo recurso, cerrarlo.
Únicamente invierten su tiempo y su dinero en negocios ó líneas de productos que prometen un aumento de las ventas de dos dígitos. O solo invierten en negocios o líneas de productos con una tasa de rentabilidad neta descontada del 15% o más.
El proceso requiere que los directores evalúen a sus empleados y los dividan en 3 categorías según su rendimiento: una superior que engloba al 20% de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos y una inferior con el 10% restante. Al 20% superior se le colma de primas y opciones. En una compañía que diferencia, esta claro quiénes son las estrellas. El 70% es el mayor desafío, mantenerlo comprometido y motivado. El 10% inferior tiene que marcharse. Cuando se le comunica su posición, suelen preferir marcharse antes que se lo pidan.
Las personas integras dicen la verdad y mantienen su palabra, se hacen responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los solucionan, conocen las leyes de su país, de su industria y de su empresa y las cumplen.
Una persona debe tener gran curiosidad intelectual y una amplitud de conocimientos.
Los líderes no pueden tener una pizca de falsedad y deben tener una visión y la capacidad de predecir el futuro. Deben tender a rodearse de personas más inteligentes y mejores. Todos los líderes cometen errores, se tambalean y se caen. La cuestión es si el líder consigue aprender de sus errores, recuperarse y seguir adelante con energía renovada, convicción y confianza.
Sale a cuenta apostar por grandes potenciales.
Elevar los recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización: Utilizar una evaluación estricta, crear mecanismos efectivos para motivar y retener al personal, afrontar directamente las relaciones problemáticas, diseñar el organigrama lo más llano posible.
El mejor personal de recursos humanos tiene una parte de confesor, que escucha todos los pecados y quejas sin recriminar, y otra de padre que da cariño y protección, pero también hace saber, sin rodeos, cuando se va por mal camino.
Los criterios para medir al personal han de ser cuantitativos (fundamentados en el rendimiento de la persona en relación a ciertos objetivos) y cualitativos (basados en el rendimiento en relación a conductas deseadas). Es deseable obtener de ellos los nombres de 2 ó 3 personas que puedan reemplazarlos en caso de ascenso.
Los sindicatos solo surgen cuando cuándo una fabrica ó un departamento concreto están dirigidos por alguien abusivo, distante o indiferente.
Las compañías deben hacerse un 50% más horizontales de lo que se considera normal. Los directores han de tener como mínimo 10 subordinados directos y de un 30 a 50% más si cuentan con experiencia.
Los directores necesitan aceptar que los despidos no deben evitarse, ni relegarse a recursos humanos, ni llevarse a cabo rápidamente mirando hacia otro lado. Son por el contrario un proceso del que deben encargarse por completo.
Su trabajo es saber cuanto más mejor y transmitirlo a los empleados con la mayor frecuencia y claridad posible. De esta forma, si se producen despidos, el personal está algo preparado.
Todo empleado que se va continúa representado a su empresa. Durante 5, 10 ó 15 años siguientes puede criticarla o alabarla.
Un buen proceso de evaluación del rendimiento informa y prepara al personal de la forma más limpia y clara posible. Si la persona sabe donde se encuentra, en realidad el despido nunca llega a producirse. Cuando las cosas no funcionan, finalmente se produce el mutuo acuerdo de tomar caminos separados.
Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello.
La gente adora lo conocido y los patrones. Se aferra a ellos. El fenómeno está tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.
Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u objetivo. Contratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que estén dispuestos a sumirlo. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Prestar atención a los desastres.
La gente asiente en las reuniones y acepta sin problemas que, considerando los datos, el cambio parezca necesario. Acto seguido, vuelve a sus puestos para seguir haciendo las cosas de siempre. Si la empresa ya ha pasado por varios programas de cambio, los empleados nos considerarán como una indigestión: seremos historia si tienen paciencia de esperar.
Los verdaderos agentes del cambio suman menos del 10% de todos los profesionales del sector empresarial. Una mayoría significativa (alrededor del 70 al 80%) quizá no lidere el cambio, pero una vez de que se le convence de que este es necesario, se muestra dispuesta a asumirlo. Los demás son reticentes.
Afortunadamente, los agentes del cambio suelen darse a conocer. Estas personas tienen valor, cierta audacia hacia lo desconocido.
Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus seguidores, cada vez más pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es preferible librarse de ellos cuanto antes.
Las crisis exigen de los líderes un ejercicio de equilibrio realmente intimidatorio: por un lado, deben centrar todos sus recursos en intentar comprenderlas y resolverlas….al mismo tiempo deben aislar dicha actividad en un compartimiento estanco y seguir adelante como si nada sucediera.
Primero, asumir que el problema es peor de lo que parece. Segundo, asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o temprano, todos se enterarán de lo que sucede. Tercero, asumir que la gestión de la crisis, tanto nuestra como de la organización, se describirá de la peor forma posible (debemos definir nuestra posición cuanto antes y las veces que sea necesario). Cuarto, asumir que se producirán cambios en los procesos y las personas. Quinto, asumir que la organización sobrevivirá y será más fuerte a consecuencia de lo sucedido.
Buscar inmunidad: Controles estrictos, buenos procesos internos y cultura de integridad.
Hay que asegurarse que lo que se dice es sólo la verdad, sin matices.
Cuanto más abiertamente se hable del problema, sus causas y sus soluciones, más confianza obtendrá de todos, tanto dentro como fuera de la organización, Y durante una crisis, lo que más se necesita es esa confianza.
No obstante, durante una crisis todas las puertas están cerradas. El director y su organización saldrán tan mal parados que no van a reconocerse.
Nuestra ausencia se interpretará como una admisión de culpa.
Si pretende triunfar en lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar menos y hacer más.
Primero, encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva sostenible. Segundo: colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado para sacar esta gran idea adelante. Tercero: buscar incesantemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de la empresa; adaptarlas y mejorarlas en forma continuada.
Cuando se elimina toda la paja, eso es lo que queda. Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cómo competir.
Sabía que General Electric debía mantenerse lo más alejada posible de cualquier negocio que oliese a commodity y acercarse, en la medida de lo posible, al otro extremo del espectro.
Cuatro programas para reforzar nuestra estrategia: Globalización, Complementos a los servicios, Seis Sigma y la utilización de tecnologías digitales.
Dos férreos principios subyacentes: los productos de consumo no interesan y las personas lo son todo.
Hay que pensar en innovación, tecnología, procesos internos, complemento a servicios…todo aquello que sea único. Si se hace correctamente, incluso pueden cometerse algunos errores y ganar de todos modos.
La estrategia es una tarea del director general o el jefe del equipo y sus subordinados más directos. Estas personas pueden ver la organización en sus partes diferentes e independientes; conocen a su personal, asícomo a sus fuentes de ideas e innovación y pueden determinar dónde residen las oportunidades más interesantes. Con voluntad debería completarse en un plazo comprendido entre los dos días y un mes.
El método de las 5 diapositivas: Cuál es el terreno de juego? Los movimientos de la competencia. Nuestros movimientos. Qué hay a la vuelta de la esquina? Cuál es nuestra jugada para ganar?
Los negocios tenían que definir su mercado de tal modo que su cuota en cualquier mercado en que estuviesen no podía superar el 10%. Con esta restricción, el personal se vio forzado a asumir una nueva mentalidad y, de pronto, las oportunidades de expansión surgieron por todas partes.
La estrategia correcta asume que la competencia es muy buena, como mínimo, tan buena como la propia empresa, y que se mueve tan ó más rápido que nosotros.
Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con personas, las personas adecuadas. De nada sirven los discursos, son sólo palabrería. La organización sabe quiénes son las personas importantes: la nueva estrategia únicamente despegará si estas son las personas elegidas para liderarla.
Elegir el trabajo adecuado para cada persona.
El tercer paso de la estrategia consiste en hallar las mejores prácticas, adaptarlas y mejorarlas de forma continuada.
Las empresas que hacen de las mejores prácticas una prioridad son organizaciones prósperas, inquietas, dispuestas a aprender. Consideran que todos deberían siempre buscar una mejor forma de hacer las cosas; son empresas llenas de energía, curiosidad y espíritu de actividad.
En nuestra reunión trimestral de líderes de la empresa, pedíamos a estos que presentaran una mejor práctica que los otros pudieran utilizar.
La mejor ventaja de comprar en grandes cantidades (en otras palabras, de añadir cadenas y sucursales) es compartir conocimientos; por lo demás, el tamaño es un estorbo.
El proceso del presupuesto es, en muchas compañías, la práctica más ineficiente de la dirección. Absorbe la energía, el tiempo, la diversión y los grandes sueños de cualquier organización. Oculta las oportunidades y atrofia el crecimiento.
…usar el proceso presupuestario para descubrir todas las posibles oportunidades de expansión, identificar los obstáculos reales del entorno e idear un plan para hacer los sueños realidad…. Se centra en dos preguntas: Como podemos mejorar la actuación del año pasado? Qué hace nuestra competencia y cómo podemos superarlos?
…plan operativo para el año próximo, lleno de aspiraciones, principalmente direccional y que contiene cifras que ambas partes entienden como objetivos o, en otras palabras, cifras que podrían denominarse “los mejores esfuerzos”
…un plan operativo puede cambiar, tal como cambian las condiciones. Una división ó un negocio pueden tener dos ó tres planes operativos a lo largo del año, ajustados según se requiera, mediante un dialogo realista sobre los desafíos del negocio.
La compensación, tanto para los individuos, como para los negocios, no está unida al rendimiento determinado por el presupuesto, sino al rendimiento determinado por el rendimiento del año anterior y por la competencia; asimismo, tiene en cuenta las oportunidades estratégicas y los obstáculos.
Alejar nuestros negocios de unos presupuestos rígidos e inamovibles pata convertirlos en planes operativos con objetivos flexibles.
Tres directivas para hacer del crecimiento orgánico una propuesta ganadora. Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y más entusiastas en los puestos de responsabilidad. Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo negocio. Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertad; hay que intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio.
Los que empiezan necesitan apoyo constante y evidente. Por ejemplo, los nuevos negocios deben rendir cuentas al menos dos escalafones por encima del que justificarían sus ventas. Si es posible, deberían estar directamente subordinados al director general.
La humildad es muy útil ante los colegas; tarde o temprano necesitaremos su apoyo.
Nada hay tan ameno y emocionante como empezar algo nuevo, sobre todo desde el interior de algo antiguo.
Las fusiones permiten de forma instantánea que una empresa mejore su plantilla: de pronto cuenta con el doble de personas para formar un equipo.
El primer error es pensar que puede darse una fusión entre iguales. El segundo es centrarse tanto en el encaje estratégico que se olvide el encaje cultural. El tercero es entrar en una situación de rehén a la inversa. El cuarto es integrarse con excesiva timidez. El quinto es el síndrome del conquistador. El sexto es pagar demasiado y el séptimo es la resistencia.
…lo que debe demostrarse si se desea sobrevivir a una fusión: entusiasmo, optimismo y apoyo meditado.
La consultoría McKinsey se la conoce por contratar a los mejores ejecutivos del mundo en inteligencia y entusiasmo.
…si se desea encontrar un trabajo fabuloso, debe elegirse algo que nos guste hacer, asegurarnos de que estamos con personas de nuestro agrado y luego darle todo lo que tenemos.
….la falta de sinceridad….no me refiero a mentir propiamente, sino a la tendencia a ocultar a otros la información. Es una conducta muy extendida que frustra en grado sumo tanto a los equipos como a los superiores.
…no debe obligarse a nuestro superior a formular la pregunta perfecta para sacarnos información.
La excesiva ambición personal….se muestra al difamar a los que nos rodean...ocultar los errores…intentar culpar de ellos a otra persona…acaparar reuniones, asumir mérito desproporcionado por los exitos del equipo…
…un mal jefe consigue matar esa parte de nuestra alma de donde provienen la energía positiva, el compromiso y la esperanza.
La principal prioridad del jefe es la competitividad. Lo quiere todo de sus empleados: el cerebro, el cuerpo, la energía y el compromiso….dicha ofensiva es hacer el trabajo tan emocionante y divertido que la gente no quiera volver a casa para cenar.
…describiría el verdadero equilibrio entre vida personal y laboral como el anticuado sistema de puntos. Las personas con un gran rendimiento acumulan puntos que pueden canjear por flexibilidad. Cuantos más puntos tienen, mayores son también las opciones de trabajar cuándo y dónde se desee.
… por lo general no es necesario rechazar un ascenso para conseguir el equilibrio deseado. Basta con rechazar temas de menor importancia, como una petición para unirse a otra junta sin ánimo de lucro, dirigir otro equipo deportivo infantil y asuntos similares. Si acepta todo, no se consigue el equilibrio, sino el desequilibrio.
…lo mejor que puede hacerse es ofrecer resultados excepcionales, tratar a los subordinados con el mismo cuidado con que se trata al jefe, hacerse visible mediante el apoyo temprano a iniciativas importantes, atesorar la sabiduría de numerosos mentores y siempre, siempre, tener un planteamiento positivo y lleno de energía tanto en la vida como en el trabajo. Al mismo tiempo, no debemos obligar a nuestro superior a que utilice su capital político para defendernos, ni permitir que los reveses nos hundan.
…el liderazgo consiste en ayudar a otros a crecer y tener éxito."
"La gente dice lo que piensa porque es más fácil.
Las personas con iniciativa, perspicacia y agallas son consideradas problemáticas…o algo peor.
Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles.
Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.
En General Electric “fuerte” implicaba que un negocio ocupaba el primer o segundo puesto del mercado. Si no era así los directores debían modificarlo, venderlo, ó por ultimo recurso, cerrarlo.
Únicamente invierten su tiempo y su dinero en negocios ó líneas de productos que prometen un aumento de las ventas de dos dígitos. O solo invierten en negocios o líneas de productos con una tasa de rentabilidad neta descontada del 15% o más.
El proceso requiere que los directores evalúen a sus empleados y los dividan en 3 categorías según su rendimiento: una superior que engloba al 20% de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos y una inferior con el 10% restante. Al 20% superior se le colma de primas y opciones. En una compañía que diferencia, esta claro quiénes son las estrellas. El 70% es el mayor desafío, mantenerlo comprometido y motivado. El 10% inferior tiene que marcharse. Cuando se le comunica su posición, suelen preferir marcharse antes que se lo pidan.
Las personas integras dicen la verdad y mantienen su palabra, se hacen responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los solucionan, conocen las leyes de su país, de su industria y de su empresa y las cumplen.
Una persona debe tener gran curiosidad intelectual y una amplitud de conocimientos.
Los líderes no pueden tener una pizca de falsedad y deben tener una visión y la capacidad de predecir el futuro. Deben tender a rodearse de personas más inteligentes y mejores. Todos los líderes cometen errores, se tambalean y se caen. La cuestión es si el líder consigue aprender de sus errores, recuperarse y seguir adelante con energía renovada, convicción y confianza.
Sale a cuenta apostar por grandes potenciales.
Elevar los recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización: Utilizar una evaluación estricta, crear mecanismos efectivos para motivar y retener al personal, afrontar directamente las relaciones problemáticas, diseñar el organigrama lo más llano posible.
El mejor personal de recursos humanos tiene una parte de confesor, que escucha todos los pecados y quejas sin recriminar, y otra de padre que da cariño y protección, pero también hace saber, sin rodeos, cuando se va por mal camino.
Los criterios para medir al personal han de ser cuantitativos (fundamentados en el rendimiento de la persona en relación a ciertos objetivos) y cualitativos (basados en el rendimiento en relación a conductas deseadas). Es deseable obtener de ellos los nombres de 2 ó 3 personas que puedan reemplazarlos en caso de ascenso.
Los sindicatos solo surgen cuando cuándo una fabrica ó un departamento concreto están dirigidos por alguien abusivo, distante o indiferente.
Las compañías deben hacerse un 50% más horizontales de lo que se considera normal. Los directores han de tener como mínimo 10 subordinados directos y de un 30 a 50% más si cuentan con experiencia.
Los directores necesitan aceptar que los despidos no deben evitarse, ni relegarse a recursos humanos, ni llevarse a cabo rápidamente mirando hacia otro lado. Son por el contrario un proceso del que deben encargarse por completo.
Su trabajo es saber cuanto más mejor y transmitirlo a los empleados con la mayor frecuencia y claridad posible. De esta forma, si se producen despidos, el personal está algo preparado.
Todo empleado que se va continúa representado a su empresa. Durante 5, 10 ó 15 años siguientes puede criticarla o alabarla.
Un buen proceso de evaluación del rendimiento informa y prepara al personal de la forma más limpia y clara posible. Si la persona sabe donde se encuentra, en realidad el despido nunca llega a producirse. Cuando las cosas no funcionan, finalmente se produce el mutuo acuerdo de tomar caminos separados.
Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello.
La gente adora lo conocido y los patrones. Se aferra a ellos. El fenómeno está tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.
Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u objetivo. Contratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que estén dispuestos a sumirlo. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Prestar atención a los desastres.
La gente asiente en las reuniones y acepta sin problemas que, considerando los datos, el cambio parezca necesario. Acto seguido, vuelve a sus puestos para seguir haciendo las cosas de siempre. Si la empresa ya ha pasado por varios programas de cambio, los empleados nos considerarán como una indigestión: seremos historia si tienen paciencia de esperar.
Los verdaderos agentes del cambio suman menos del 10% de todos los profesionales del sector empresarial. Una mayoría significativa (alrededor del 70 al 80%) quizá no lidere el cambio, pero una vez de que se le convence de que este es necesario, se muestra dispuesta a asumirlo. Los demás son reticentes.
Afortunadamente, los agentes del cambio suelen darse a conocer. Estas personas tienen valor, cierta audacia hacia lo desconocido.
Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus seguidores, cada vez más pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es preferible librarse de ellos cuanto antes.
Las crisis exigen de los líderes un ejercicio de equilibrio realmente intimidatorio: por un lado, deben centrar todos sus recursos en intentar comprenderlas y resolverlas….al mismo tiempo deben aislar dicha actividad en un compartimiento estanco y seguir adelante como si nada sucediera.
Primero, asumir que el problema es peor de lo que parece. Segundo, asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o temprano, todos se enterarán de lo que sucede. Tercero, asumir que la gestión de la crisis, tanto nuestra como de la organización, se describirá de la peor forma posible (debemos definir nuestra posición cuanto antes y las veces que sea necesario). Cuarto, asumir que se producirán cambios en los procesos y las personas. Quinto, asumir que la organización sobrevivirá y será más fuerte a consecuencia de lo sucedido.
Buscar inmunidad: Controles estrictos, buenos procesos internos y cultura de integridad.
Hay que asegurarse que lo que se dice es sólo la verdad, sin matices.
Cuanto más abiertamente se hable del problema, sus causas y sus soluciones, más confianza obtendrá de todos, tanto dentro como fuera de la organización, Y durante una crisis, lo que más se necesita es esa confianza.
No obstante, durante una crisis todas las puertas están cerradas. El director y su organización saldrán tan mal parados que no van a reconocerse.
Nuestra ausencia se interpretará como una admisión de culpa.
Si pretende triunfar en lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar menos y hacer más.
Primero, encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva sostenible. Segundo: colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado para sacar esta gran idea adelante. Tercero: buscar incesantemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de la empresa; adaptarlas y mejorarlas en forma continuada.
Cuando se elimina toda la paja, eso es lo que queda. Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cómo competir.
Sabía que General Electric debía mantenerse lo más alejada posible de cualquier negocio que oliese a commodity y acercarse, en la medida de lo posible, al otro extremo del espectro.
Cuatro programas para reforzar nuestra estrategia: Globalización, Complementos a los servicios, Seis Sigma y la utilización de tecnologías digitales.
Dos férreos principios subyacentes: los productos de consumo no interesan y las personas lo son todo.
Hay que pensar en innovación, tecnología, procesos internos, complemento a servicios…todo aquello que sea único. Si se hace correctamente, incluso pueden cometerse algunos errores y ganar de todos modos.
La estrategia es una tarea del director general o el jefe del equipo y sus subordinados más directos. Estas personas pueden ver la organización en sus partes diferentes e independientes; conocen a su personal, asícomo a sus fuentes de ideas e innovación y pueden determinar dónde residen las oportunidades más interesantes. Con voluntad debería completarse en un plazo comprendido entre los dos días y un mes.
El método de las 5 diapositivas: Cuál es el terreno de juego? Los movimientos de la competencia. Nuestros movimientos. Qué hay a la vuelta de la esquina? Cuál es nuestra jugada para ganar?
Los negocios tenían que definir su mercado de tal modo que su cuota en cualquier mercado en que estuviesen no podía superar el 10%. Con esta restricción, el personal se vio forzado a asumir una nueva mentalidad y, de pronto, las oportunidades de expansión surgieron por todas partes.
La estrategia correcta asume que la competencia es muy buena, como mínimo, tan buena como la propia empresa, y que se mueve tan ó más rápido que nosotros.
Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con personas, las personas adecuadas. De nada sirven los discursos, son sólo palabrería. La organización sabe quiénes son las personas importantes: la nueva estrategia únicamente despegará si estas son las personas elegidas para liderarla.
Elegir el trabajo adecuado para cada persona.
El tercer paso de la estrategia consiste en hallar las mejores prácticas, adaptarlas y mejorarlas de forma continuada.
Las empresas que hacen de las mejores prácticas una prioridad son organizaciones prósperas, inquietas, dispuestas a aprender. Consideran que todos deberían siempre buscar una mejor forma de hacer las cosas; son empresas llenas de energía, curiosidad y espíritu de actividad.
En nuestra reunión trimestral de líderes de la empresa, pedíamos a estos que presentaran una mejor práctica que los otros pudieran utilizar.
La mejor ventaja de comprar en grandes cantidades (en otras palabras, de añadir cadenas y sucursales) es compartir conocimientos; por lo demás, el tamaño es un estorbo.
El proceso del presupuesto es, en muchas compañías, la práctica más ineficiente de la dirección. Absorbe la energía, el tiempo, la diversión y los grandes sueños de cualquier organización. Oculta las oportunidades y atrofia el crecimiento.
…usar el proceso presupuestario para descubrir todas las posibles oportunidades de expansión, identificar los obstáculos reales del entorno e idear un plan para hacer los sueños realidad…. Se centra en dos preguntas: Como podemos mejorar la actuación del año pasado? Qué hace nuestra competencia y cómo podemos superarlos?
…plan operativo para el año próximo, lleno de aspiraciones, principalmente direccional y que contiene cifras que ambas partes entienden como objetivos o, en otras palabras, cifras que podrían denominarse “los mejores esfuerzos”
…un plan operativo puede cambiar, tal como cambian las condiciones. Una división ó un negocio pueden tener dos ó tres planes operativos a lo largo del año, ajustados según se requiera, mediante un dialogo realista sobre los desafíos del negocio.
La compensación, tanto para los individuos, como para los negocios, no está unida al rendimiento determinado por el presupuesto, sino al rendimiento determinado por el rendimiento del año anterior y por la competencia; asimismo, tiene en cuenta las oportunidades estratégicas y los obstáculos.
Alejar nuestros negocios de unos presupuestos rígidos e inamovibles pata convertirlos en planes operativos con objetivos flexibles.
Tres directivas para hacer del crecimiento orgánico una propuesta ganadora. Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y más entusiastas en los puestos de responsabilidad. Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo negocio. Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertad; hay que intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio.
Los que empiezan necesitan apoyo constante y evidente. Por ejemplo, los nuevos negocios deben rendir cuentas al menos dos escalafones por encima del que justificarían sus ventas. Si es posible, deberían estar directamente subordinados al director general.
La humildad es muy útil ante los colegas; tarde o temprano necesitaremos su apoyo.
Nada hay tan ameno y emocionante como empezar algo nuevo, sobre todo desde el interior de algo antiguo.
Las fusiones permiten de forma instantánea que una empresa mejore su plantilla: de pronto cuenta con el doble de personas para formar un equipo.
El primer error es pensar que puede darse una fusión entre iguales. El segundo es centrarse tanto en el encaje estratégico que se olvide el encaje cultural. El tercero es entrar en una situación de rehén a la inversa. El cuarto es integrarse con excesiva timidez. El quinto es el síndrome del conquistador. El sexto es pagar demasiado y el séptimo es la resistencia.
…lo que debe demostrarse si se desea sobrevivir a una fusión: entusiasmo, optimismo y apoyo meditado.
La consultoría McKinsey se la conoce por contratar a los mejores ejecutivos del mundo en inteligencia y entusiasmo.
…si se desea encontrar un trabajo fabuloso, debe elegirse algo que nos guste hacer, asegurarnos de que estamos con personas de nuestro agrado y luego darle todo lo que tenemos.
….la falta de sinceridad….no me refiero a mentir propiamente, sino a la tendencia a ocultar a otros la información. Es una conducta muy extendida que frustra en grado sumo tanto a los equipos como a los superiores.
…no debe obligarse a nuestro superior a formular la pregunta perfecta para sacarnos información.
La excesiva ambición personal….se muestra al difamar a los que nos rodean...ocultar los errores…intentar culpar de ellos a otra persona…acaparar reuniones, asumir mérito desproporcionado por los exitos del equipo…
…un mal jefe consigue matar esa parte de nuestra alma de donde provienen la energía positiva, el compromiso y la esperanza.
La principal prioridad del jefe es la competitividad. Lo quiere todo de sus empleados: el cerebro, el cuerpo, la energía y el compromiso….dicha ofensiva es hacer el trabajo tan emocionante y divertido que la gente no quiera volver a casa para cenar.
…describiría el verdadero equilibrio entre vida personal y laboral como el anticuado sistema de puntos. Las personas con un gran rendimiento acumulan puntos que pueden canjear por flexibilidad. Cuantos más puntos tienen, mayores son también las opciones de trabajar cuándo y dónde se desee.
… por lo general no es necesario rechazar un ascenso para conseguir el equilibrio deseado. Basta con rechazar temas de menor importancia, como una petición para unirse a otra junta sin ánimo de lucro, dirigir otro equipo deportivo infantil y asuntos similares. Si acepta todo, no se consigue el equilibrio, sino el desequilibrio.
…lo mejor que puede hacerse es ofrecer resultados excepcionales, tratar a los subordinados con el mismo cuidado con que se trata al jefe, hacerse visible mediante el apoyo temprano a iniciativas importantes, atesorar la sabiduría de numerosos mentores y siempre, siempre, tener un planteamiento positivo y lleno de energía tanto en la vida como en el trabajo. Al mismo tiempo, no debemos obligar a nuestro superior a que utilice su capital político para defendernos, ni permitir que los reveses nos hundan.
…el liderazgo consiste en ayudar a otros a crecer y tener éxito."
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