Jack Welsch; Winning, Dic2007
"La gente dice lo que piensa porque es más fácil.
Las personas con iniciativa, perspicacia y agallas son consideradas problemáticas…o algo peor.
Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles.
Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.
En General Electric “fuerte” implicaba que un negocio ocupaba el primer o segundo puesto del mercado. Si no era así los directores debían modificarlo, venderlo, ó por ultimo recurso, cerrarlo.
Únicamente invierten su tiempo y su dinero en negocios ó líneas de productos que prometen un aumento de las ventas de dos dígitos. O solo invierten en negocios o líneas de productos con una tasa de rentabilidad neta descontada del 15% o más.
El proceso requiere que los directores evalúen a sus empleados y los dividan en 3 categorías según su rendimiento: una superior que engloba al 20% de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos y una inferior con el 10% restante. Al 20% superior se le colma de primas y opciones. En una compañía que diferencia, esta claro quiénes son las estrellas. El 70% es el mayor desafío, mantenerlo comprometido y motivado. El 10% inferior tiene que marcharse. Cuando se le comunica su posición, suelen preferir marcharse antes que se lo pidan.
Las personas integras dicen la verdad y mantienen su palabra, se hacen responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los solucionan, conocen las leyes de su país, de su industria y de su empresa y las cumplen.
Una persona debe tener gran curiosidad intelectual y una amplitud de conocimientos.
Los líderes no pueden tener una pizca de falsedad y deben tener una visión y la capacidad de predecir el futuro. Deben tender a rodearse de personas más inteligentes y mejores. Todos los líderes cometen errores, se tambalean y se caen. La cuestión es si el líder consigue aprender de sus errores, recuperarse y seguir adelante con energía renovada, convicción y confianza.
Sale a cuenta apostar por grandes potenciales.
Elevar los recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización: Utilizar una evaluación estricta, crear mecanismos efectivos para motivar y retener al personal, afrontar directamente las relaciones problemáticas, diseñar el organigrama lo más llano posible.
El mejor personal de recursos humanos tiene una parte de confesor, que escucha todos los pecados y quejas sin recriminar, y otra de padre que da cariño y protección, pero también hace saber, sin rodeos, cuando se va por mal camino.
Los criterios para medir al personal han de ser cuantitativos (fundamentados en el rendimiento de la persona en relación a ciertos objetivos) y cualitativos (basados en el rendimiento en relación a conductas deseadas). Es deseable obtener de ellos los nombres de 2 ó 3 personas que puedan reemplazarlos en caso de ascenso.
Los sindicatos solo surgen cuando cuándo una fabrica ó un departamento concreto están dirigidos por alguien abusivo, distante o indiferente.
Las compañías deben hacerse un 50% más horizontales de lo que se considera normal. Los directores han de tener como mínimo 10 subordinados directos y de un 30 a 50% más si cuentan con experiencia.
Los directores necesitan aceptar que los despidos no deben evitarse, ni relegarse a recursos humanos, ni llevarse a cabo rápidamente mirando hacia otro lado. Son por el contrario un proceso del que deben encargarse por completo.
Su trabajo es saber cuanto más mejor y transmitirlo a los empleados con la mayor frecuencia y claridad posible. De esta forma, si se producen despidos, el personal está algo preparado.
Todo empleado que se va continúa representado a su empresa. Durante 5, 10 ó 15 años siguientes puede criticarla o alabarla.
Un buen proceso de evaluación del rendimiento informa y prepara al personal de la forma más limpia y clara posible. Si la persona sabe donde se encuentra, en realidad el despido nunca llega a producirse. Cuando las cosas no funcionan, finalmente se produce el mutuo acuerdo de tomar caminos separados.
Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello.
La gente adora lo conocido y los patrones. Se aferra a ellos. El fenómeno está tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.
Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u objetivo. Contratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que estén dispuestos a sumirlo. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Prestar atención a los desastres.
La gente asiente en las reuniones y acepta sin problemas que, considerando los datos, el cambio parezca necesario. Acto seguido, vuelve a sus puestos para seguir haciendo las cosas de siempre. Si la empresa ya ha pasado por varios programas de cambio, los empleados nos considerarán como una indigestión: seremos historia si tienen paciencia de esperar.
Los verdaderos agentes del cambio suman menos del 10% de todos los profesionales del sector empresarial. Una mayoría significativa (alrededor del 70 al 80%) quizá no lidere el cambio, pero una vez de que se le convence de que este es necesario, se muestra dispuesta a asumirlo. Los demás son reticentes.
Afortunadamente, los agentes del cambio suelen darse a conocer. Estas personas tienen valor, cierta audacia hacia lo desconocido.
Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus seguidores, cada vez más pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es preferible librarse de ellos cuanto antes.
Las crisis exigen de los líderes un ejercicio de equilibrio realmente intimidatorio: por un lado, deben centrar todos sus recursos en intentar comprenderlas y resolverlas….al mismo tiempo deben aislar dicha actividad en un compartimiento estanco y seguir adelante como si nada sucediera.
Primero, asumir que el problema es peor de lo que parece. Segundo, asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o temprano, todos se enterarán de lo que sucede. Tercero, asumir que la gestión de la crisis, tanto nuestra como de la organización, se describirá de la peor forma posible (debemos definir nuestra posición cuanto antes y las veces que sea necesario). Cuarto, asumir que se producirán cambios en los procesos y las personas. Quinto, asumir que la organización sobrevivirá y será más fuerte a consecuencia de lo sucedido.
Buscar inmunidad: Controles estrictos, buenos procesos internos y cultura de integridad.
Hay que asegurarse que lo que se dice es sólo la verdad, sin matices.
Cuanto más abiertamente se hable del problema, sus causas y sus soluciones, más confianza obtendrá de todos, tanto dentro como fuera de la organización, Y durante una crisis, lo que más se necesita es esa confianza.
No obstante, durante una crisis todas las puertas están cerradas. El director y su organización saldrán tan mal parados que no van a reconocerse.
Nuestra ausencia se interpretará como una admisión de culpa.
Si pretende triunfar en lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar menos y hacer más.
Primero, encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva sostenible. Segundo: colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado para sacar esta gran idea adelante. Tercero: buscar incesantemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de la empresa; adaptarlas y mejorarlas en forma continuada.
Cuando se elimina toda la paja, eso es lo que queda. Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cómo competir.
Sabía que General Electric debía mantenerse lo más alejada posible de cualquier negocio que oliese a commodity y acercarse, en la medida de lo posible, al otro extremo del espectro.
Cuatro programas para reforzar nuestra estrategia: Globalización, Complementos a los servicios, Seis Sigma y la utilización de tecnologías digitales.
Dos férreos principios subyacentes: los productos de consumo no interesan y las personas lo son todo.
Hay que pensar en innovación, tecnología, procesos internos, complemento a servicios…todo aquello que sea único. Si se hace correctamente, incluso pueden cometerse algunos errores y ganar de todos modos.
La estrategia es una tarea del director general o el jefe del equipo y sus subordinados más directos. Estas personas pueden ver la organización en sus partes diferentes e independientes; conocen a su personal, asícomo a sus fuentes de ideas e innovación y pueden determinar dónde residen las oportunidades más interesantes. Con voluntad debería completarse en un plazo comprendido entre los dos días y un mes.
El método de las 5 diapositivas: Cuál es el terreno de juego? Los movimientos de la competencia. Nuestros movimientos. Qué hay a la vuelta de la esquina? Cuál es nuestra jugada para ganar?
Los negocios tenían que definir su mercado de tal modo que su cuota en cualquier mercado en que estuviesen no podía superar el 10%. Con esta restricción, el personal se vio forzado a asumir una nueva mentalidad y, de pronto, las oportunidades de expansión surgieron por todas partes.
La estrategia correcta asume que la competencia es muy buena, como mínimo, tan buena como la propia empresa, y que se mueve tan ó más rápido que nosotros.
Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con personas, las personas adecuadas. De nada sirven los discursos, son sólo palabrería. La organización sabe quiénes son las personas importantes: la nueva estrategia únicamente despegará si estas son las personas elegidas para liderarla.
Elegir el trabajo adecuado para cada persona.
El tercer paso de la estrategia consiste en hallar las mejores prácticas, adaptarlas y mejorarlas de forma continuada.
Las empresas que hacen de las mejores prácticas una prioridad son organizaciones prósperas, inquietas, dispuestas a aprender. Consideran que todos deberían siempre buscar una mejor forma de hacer las cosas; son empresas llenas de energía, curiosidad y espíritu de actividad.
En nuestra reunión trimestral de líderes de la empresa, pedíamos a estos que presentaran una mejor práctica que los otros pudieran utilizar.
La mejor ventaja de comprar en grandes cantidades (en otras palabras, de añadir cadenas y sucursales) es compartir conocimientos; por lo demás, el tamaño es un estorbo.
El proceso del presupuesto es, en muchas compañías, la práctica más ineficiente de la dirección. Absorbe la energía, el tiempo, la diversión y los grandes sueños de cualquier organización. Oculta las oportunidades y atrofia el crecimiento.
…usar el proceso presupuestario para descubrir todas las posibles oportunidades de expansión, identificar los obstáculos reales del entorno e idear un plan para hacer los sueños realidad…. Se centra en dos preguntas: Como podemos mejorar la actuación del año pasado? Qué hace nuestra competencia y cómo podemos superarlos?
…plan operativo para el año próximo, lleno de aspiraciones, principalmente direccional y que contiene cifras que ambas partes entienden como objetivos o, en otras palabras, cifras que podrían denominarse “los mejores esfuerzos”
…un plan operativo puede cambiar, tal como cambian las condiciones. Una división ó un negocio pueden tener dos ó tres planes operativos a lo largo del año, ajustados según se requiera, mediante un dialogo realista sobre los desafíos del negocio.
La compensación, tanto para los individuos, como para los negocios, no está unida al rendimiento determinado por el presupuesto, sino al rendimiento determinado por el rendimiento del año anterior y por la competencia; asimismo, tiene en cuenta las oportunidades estratégicas y los obstáculos.
Alejar nuestros negocios de unos presupuestos rígidos e inamovibles pata convertirlos en planes operativos con objetivos flexibles.
Tres directivas para hacer del crecimiento orgánico una propuesta ganadora. Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y más entusiastas en los puestos de responsabilidad. Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo negocio. Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertad; hay que intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio.
Los que empiezan necesitan apoyo constante y evidente. Por ejemplo, los nuevos negocios deben rendir cuentas al menos dos escalafones por encima del que justificarían sus ventas. Si es posible, deberían estar directamente subordinados al director general.
La humildad es muy útil ante los colegas; tarde o temprano necesitaremos su apoyo.
Nada hay tan ameno y emocionante como empezar algo nuevo, sobre todo desde el interior de algo antiguo.
Las fusiones permiten de forma instantánea que una empresa mejore su plantilla: de pronto cuenta con el doble de personas para formar un equipo.
El primer error es pensar que puede darse una fusión entre iguales. El segundo es centrarse tanto en el encaje estratégico que se olvide el encaje cultural. El tercero es entrar en una situación de rehén a la inversa. El cuarto es integrarse con excesiva timidez. El quinto es el síndrome del conquistador. El sexto es pagar demasiado y el séptimo es la resistencia.
…lo que debe demostrarse si se desea sobrevivir a una fusión: entusiasmo, optimismo y apoyo meditado.
La consultoría McKinsey se la conoce por contratar a los mejores ejecutivos del mundo en inteligencia y entusiasmo.
…si se desea encontrar un trabajo fabuloso, debe elegirse algo que nos guste hacer, asegurarnos de que estamos con personas de nuestro agrado y luego darle todo lo que tenemos.
….la falta de sinceridad….no me refiero a mentir propiamente, sino a la tendencia a ocultar a otros la información. Es una conducta muy extendida que frustra en grado sumo tanto a los equipos como a los superiores.
…no debe obligarse a nuestro superior a formular la pregunta perfecta para sacarnos información.
La excesiva ambición personal….se muestra al difamar a los que nos rodean...ocultar los errores…intentar culpar de ellos a otra persona…acaparar reuniones, asumir mérito desproporcionado por los exitos del equipo…
…un mal jefe consigue matar esa parte de nuestra alma de donde provienen la energía positiva, el compromiso y la esperanza.
La principal prioridad del jefe es la competitividad. Lo quiere todo de sus empleados: el cerebro, el cuerpo, la energía y el compromiso….dicha ofensiva es hacer el trabajo tan emocionante y divertido que la gente no quiera volver a casa para cenar.
…describiría el verdadero equilibrio entre vida personal y laboral como el anticuado sistema de puntos. Las personas con un gran rendimiento acumulan puntos que pueden canjear por flexibilidad. Cuantos más puntos tienen, mayores son también las opciones de trabajar cuándo y dónde se desee.
… por lo general no es necesario rechazar un ascenso para conseguir el equilibrio deseado. Basta con rechazar temas de menor importancia, como una petición para unirse a otra junta sin ánimo de lucro, dirigir otro equipo deportivo infantil y asuntos similares. Si acepta todo, no se consigue el equilibrio, sino el desequilibrio.
…lo mejor que puede hacerse es ofrecer resultados excepcionales, tratar a los subordinados con el mismo cuidado con que se trata al jefe, hacerse visible mediante el apoyo temprano a iniciativas importantes, atesorar la sabiduría de numerosos mentores y siempre, siempre, tener un planteamiento positivo y lleno de energía tanto en la vida como en el trabajo. Al mismo tiempo, no debemos obligar a nuestro superior a que utilice su capital político para defendernos, ni permitir que los reveses nos hundan.
…el liderazgo consiste en ayudar a otros a crecer y tener éxito."
